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企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的提升
領(lǐng)導(dǎo)人是為組織服務(wù)的，為構(gòu)成這些組織的個(gè)體服務(wù)，為組織服務(wù)的對(duì)象服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)力是所有人類組織的核心競(jìng)爭力之一，在快速變化的信息時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力?
1 做正確的事――凝練企業(yè)發(fā)展的共同愿景
企業(yè)的發(fā)展方向、組織定位是領(lǐng)導(dǎo)者最先要思考的問題。這也是很多研究者談到的“做正確的事”與“把事做正確”的差別。核心愿景是一個(gè)企業(yè)主要的精神旨?xì)w，一旦被人們接納并付諸行動(dòng)，就會(huì)產(chǎn)生巨大動(dòng)力。愿景能夠激發(fā)
人們通過創(chuàng)造性的方式改善現(xiàn)狀，以價(jià)值觀為核心，現(xiàn)實(shí)可行，有著豐富的想象力，表達(dá)清楚明確，能提供一種新秩序使組織與眾不同。如果一種愿景不能提供清晰的未來前景并證明可以為組織或成員帶來更多優(yōu)勢(shì)的話，那么很可能是失敗的。理想的愿景要符合時(shí)代和環(huán)境，要反映出組織的獨(dú)特性。組織中的成員必須相信愿景是完全可以實(shí)現(xiàn)的。明確企業(yè)的核心愿景及價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)主動(dòng)、有效適應(yīng)大環(huán)境的第一步，溝通“企業(yè)應(yīng)該做什么、朝著什么樣的方向發(fā)展”對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮具有指向性的作用。
需要注意的一點(diǎn)是，“愿景是誰的”是個(gè)非常重要的問題。組織的愿景是誰的?這是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中首先要確定的問題。在當(dāng)前一部分企業(yè)中，愿景規(guī)劃是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的責(zé)任，主要依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的卓見、智慧和技能。而事實(shí)上，組織愿景的開發(fā)雖然注重領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)作用，但更強(qiáng)調(diào)共享性，強(qiáng)調(diào)愿景開發(fā)是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者共同的任務(wù)，而不是領(lǐng)導(dǎo)者一人提出高見，爾后眾人服從、響應(yīng)的過程。愿景的制定不只是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的責(zé)任，只有通過大家的實(shí)際執(zhí)行才能夠達(dá)到，因此應(yīng)注重組織愿景的整體性，而非單個(gè)的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)該能夠抓住每一個(gè)人的決心和勇氣，激勵(lì)他們向同一個(gè)終極目標(biāo)前進(jìn)，允許個(gè)人獨(dú)立而又一致的行動(dòng)。
2 營造利于變革的組織環(huán)境
變化性、復(fù)雜性和不確定性是環(huán)境的主要特征，當(dāng)今的企業(yè)必須敏銳地適應(yīng)這種環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)的作為在變革的環(huán)境中舉足輕重。領(lǐng)導(dǎo)不得不幾乎是連續(xù)地改變組織，否則就無法與外部環(huán)境的變化保持一致。組織應(yīng)付外部變化的一些方法是轉(zhuǎn)變成自主工作團(tuán)隊(duì)或者進(jìn)行結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地改變組織結(jié)構(gòu)和文化，還需要處理技術(shù)方面的革新。在進(jìn)行具體的變革之前，營造一個(gè)利于變革的環(huán)境是非常重要的。
人們總是抗拒變革，為什么?詹姆斯・亞當(dāng)斯在《概念障礙》一書中指出，在面對(duì)變革時(shí)共有四種障礙，分別是感知障礙、情感障礙、文化和環(huán)境障礙、知識(shí)和表達(dá)障礙。感知障礙主要是指讓人無法清楚認(rèn)知問題本身造成的障礙，這主要是認(rèn)知方式造成的，對(duì)環(huán)境、問題、事件本身缺乏充分的了解，無法從不同角度看問題等等;情感障礙主要是影響變革的情緒、情感障礙，比如說人們害怕風(fēng)險(xiǎn)和失敗，害怕不確定性，不喜歡打破習(xí)慣，對(duì)新觀點(diǎn)過早下判斷等;文化和環(huán)境障礙是來自于外部環(huán)境，社會(huì)常常會(huì)強(qiáng)加一些抑制變革過程的嚴(yán)格準(zhǔn)則，對(duì)傳統(tǒng)的依賴也會(huì)阻礙創(chuàng)造性思維;知識(shí)障礙主要是因?yàn)槿狈鉀Q問題相應(yīng)的知識(shí)基礎(chǔ)，或者使用錯(cuò)誤的策略解決問題，缺乏靈活性，表達(dá)障礙主要是無法有效交流造成的。
跨越障礙從而提升領(lǐng)導(dǎo)力，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做到如下幾點(diǎn)：第一，形成認(rèn)同，循序漸進(jìn)創(chuàng)造利于變革推行的心理環(huán)境;第二，充分運(yùn)用智慧，在超越現(xiàn)實(shí)局限過程中把握創(chuàng)造空間;第三，重視學(xué)習(xí)和溝通。
3 構(gòu)建緊密聯(lián)結(jié)的文化
有學(xué)者指出，組織文化甚至強(qiáng)于科層制的力量，它是把人們凝聚在一起的膠合劑，并像屏幕一樣，通過它可以觀察世界。文化就像隱形氣流或海洋中的暗流一樣，通過規(guī)范(非書面的規(guī)則)、我們社會(huì)中的各種期望和種種教育角色，塑造了我們生活的路線。當(dāng)文化已經(jīng)演化到這樣一種程度，即演化到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同的體驗(yàn)核心，以及建立起關(guān)于何謂正確的共享的背景時(shí)，文化就成了一個(gè)組織的財(cái)富。這也是為什么筆者在此提出要構(gòu)建緊密聯(lián)結(jié)的組織文化。
組織文化是指組織成員的共同價(jià)值體系，是組織成員共有的哲學(xué)觀、價(jià)值觀、信仰、期望及在此影響下的態(tài)度和行為準(zhǔn)則，它就像巨大而又各異的磁石規(guī)范著組織員工的行為，使組織呈現(xiàn)出獨(dú)特的核心能力。正如T・蒂爾和A・肯尼迪所言，“定義中的文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸的而又理所當(dāng)然的東西。但每個(gè)組織都有一套核心的假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則來規(guī)范工作環(huán)境中員工的日常行為。除非組織的新成員學(xué)會(huì)按這些規(guī)則做事，否則他不會(huì)真正成為組織的一員”。
緊密聯(lián)結(jié)的企業(yè)組織文化具有共享性與合作性的特征。組織文化是由領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定的，是領(lǐng)導(dǎo)者的基本假設(shè)在組織中的反映。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會(huì)建設(shè)緊密連接的、共享的、合作的組織文化，營造良好的組織環(huán)境氛圍，使抽象的文化在組織中落地生根，使員工接納并共同努力推進(jìn)組織文化建設(shè)，使自己成為文化領(lǐng)導(dǎo)的踐行者。這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以團(tuán)隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)合作意識(shí);以文化的語言和方式傳播文化，把隨意的零散的行動(dòng)轉(zhuǎn)化為自覺的、長期的、主動(dòng)的，發(fā)揮作用的體制和機(jī)制，把組織文化滲透到組織員工的日常生活中去，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。
4 授權(quán)，重視能力建設(shè)
組織內(nèi)的每個(gè)人越是擁有權(quán)力，組織成員就越有主人翁意識(shí)，越愿意投人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自一人完成所有事情是不可能的，即使這點(diǎn)非常令人向往。因此，怎樣分布領(lǐng)導(dǎo)給不同的人和職位是非常重要的。再一次需要強(qiáng)調(diào)的是，授權(quán)與能力建設(shè)并非將有限的權(quán)力下放，而是在組織范圍內(nèi)分享更廣泛的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該超越個(gè)體，以多元變化的形式在與企業(yè)相關(guān)的多個(gè)領(lǐng)域出現(xiàn)。
能力建設(shè)的核心即伴隨凝聚力和信任感而產(chǎn)生的分布式領(lǐng)導(dǎo)，分布式領(lǐng)導(dǎo)是在試圖突破“正統(tǒng)”的領(lǐng)導(dǎo)研究思路和基于領(lǐng)導(dǎo)者角色的研究取向中出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)思想。20世紀(jì)90年代中期以后，社會(huì)變遷速度明顯加快，組織怎樣才能適應(yīng)迅速變化的社會(huì)成為人們思考的問題。強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)能力的學(xué)習(xí)型組織概念被普遍接納，而學(xué)習(xí)型組織所強(qiáng)調(diào)的能力很顯然不僅需要一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要“發(fā)展集體的智商”。
能力建設(shè)并不是新名詞。顧名思義，能力建設(shè)主要指領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注被領(lǐng)導(dǎo)者能力的發(fā)展，將之作為組織可持續(xù)發(fā)展中的核心問題來解決。若能推動(dòng)所有被領(lǐng)導(dǎo)者能力的發(fā)展，組織必定會(huì)有較大的飛躍。而現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力和可持續(xù)性發(fā)展最多是一種隨機(jī)行為，因此，目前在企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域內(nèi)，越來越多的資料表明了能力建設(shè)作為一種可持續(xù)改進(jìn)方式的重要性。領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該重視企業(yè)發(fā)展的“現(xiàn)在”，還應(yīng)同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略能力建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任幫助員工成長，并發(fā)揮他們的全部潛質(zhì)，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要提供員工們獨(dú)立行動(dòng)所需的技術(shù)、信息、工具和權(quán)力。
在進(jìn)行能力建設(shè)的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要提升中層干部的執(zhí)行力，通過提升中層干部自我管理能力，構(gòu)建有效的溝通渠道;重視中層干部的培訓(xùn)，加強(qiáng)中層干部對(duì)業(yè)務(wù)工作的持續(xù)關(guān)注;提升普通員工的業(yè)務(wù)能力。
需要再次強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提升是整體性變革。隨著我國社會(huì)不斷的發(fā)展變化，各類組織和社會(huì)中涌現(xiàn)出種種問題，這些問題與其他問題以復(fù)雜的關(guān)系交織在一起，大部分問題的解決都不僅是“問題本身”的事情。不能僅僅關(guān)注一個(gè)一個(gè)的要素問題或局部問題，而必須處理好各要素、各部分之間復(fù)雜的相互聯(lián)系與相互作用，關(guān)注整體，重視企業(yè)整體的改善。
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