十個大佬的用人之道

　　引導語：談及企業(yè)的管理者，美國的同行更喜歡用“商業(yè)領(lǐng)袖”這個詞，他們所作的主要工作，不是如何去管理，而是如何去領(lǐng)導。而想擁有高超的領(lǐng)導力，就必須擁有很高的“六商”。下面是yjbys小編為你帶來的十個大佬的用人之道，希望對大家有所幫助。

　　Top1：馬云(阿里巴巴集團創(chuàng)始人)：把錢存在員工身上

　　馬云認為，一個企業(yè)最大的財富就是員工。阿里巴巴也始終把“員工、客戶”看作公司最不能忘的兩件事。所以他提出，“把錢存在員工身上”的理念。他說“我們認為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業(yè)是不會成長。”

　　解決員工的源動力，不論是薪酬，還是培訓晉升，核心的目的就是要不斷地激發(fā)員工源動力。而員工的源動力真正來自于：1、夢想。2、收入。3、成長。4、機會。5、認同。6、文化。做到永遠不會被“人”束縛住，不會因為“人”而僵化，也不會讓“人”滯后于戰(zhàn)略。

　　團隊的領(lǐng)導者應該像一個閑庭信步的守門員，所有危機和問題都能被前鋒和后衛(wèi)解決掉，當然，也會有重大危機，對方突破重圍殺到球門前，這就要考驗守門員的危機應變能力。同時，作為領(lǐng)導如果手下的人沒有超過你，你將永遠不能升職。

　　“唐僧是個好領(lǐng)導，對自己的目標非常執(zhí)著;孫悟空雖然很自以為是，但是很勤奮，能力強;豬八戒雖然懶一點，但是卻擁有積極樂觀的態(tài)度;沙僧，從來都不談理想，腳踏實地的上班。這四個人合在一起形成了中國最完美的團隊。

　　Top2：柳傳志(聯(lián)想控股董事長)：辦公司就是辦人

　　柳傳志認為辦公司就是辦人：1.寄予希望讓其能夠忍受，考驗其忠誠;2.賽馬不相馬，有本事就拿出來溜溜。3.給予壓力讓其樂于折騰，鍛煉其能力;4.共享利益，上同一條船，捆綁命運;5.搭建平臺，給做大事的機會，讓其施展才華。

　　Top3：任正非(華為技術(shù)有限公司總裁)：選拔人才注重人的大節(jié)，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安

　　選拔人才注重人的大節(jié)，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到干部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二干部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得;但不換掉你，后面還會仿效，也不合適。你現(xiàn)在就把問題改掉就行。

　　Top4：張瑞敏(海爾集團創(chuàng)始人)：用人要疑，疑人也要用

　　張瑞敏說：什么是人才?做得事，能吃得了虧，負得了責!

　　用人就要用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，主要是指約束和監(jiān)督機制，用了的人不等于不需要監(jiān)督，疑問在先，就能把可能產(chǎn)生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。

　　Top5：李彥宏(百度公司董事長兼首席執(zhí)行官)：用人從不看畢業(yè)院校

　　李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業(yè)院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業(yè)院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：

　　有沒有能力和潛力勝任工作?一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯，但是經(jīng)過“點撥”之后，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。

　　認同不認同公司文化?百度致力于保持創(chuàng)業(yè)激情、愿意學習、富有創(chuàng)新的公司文化。但是有些人求穩(wěn)，不愿意冒險，不愿意在高速成長的環(huán)境中工作，希望有一份穩(wěn)定的工作和生活，那么這類人就不太適合百度。

　　每一個“百度人”進入百度后都可以自由選擇自己的發(fā)展道路。百度內(nèi)部的晉升基本分為兩條道路，分別為技術(shù)職稱和管理角度。技術(shù)人員可以按照技術(shù)職稱一步一步提升，最高可以到相當于副總裁級別。

　　如果更喜歡純技術(shù)，可以從技術(shù)角度發(fā)展，更擅長管理，可以從管理角度發(fā)展。李彥宏舉了個例子：7月1日，對于大部分大學生來說可能仍然沒有畢業(yè)，但是在百度，一名實習生已經(jīng)被提升為產(chǎn)品經(jīng)理，管理60多名員工的團隊。因為這名大學生在實習期間，體現(xiàn)了良好的潛力和能力。

　　Top6：雷軍(小米手機創(chuàng)始人)：花80%的時間找人;找最聰明的人

　　雷軍組建創(chuàng)業(yè)團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最后建立了小米的7人核心團隊。公司成立之后，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員工入職都得親自見面并溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。“所以，我們雇了一群最聰明的人。”

　　同時，雷軍用人時從不設置任何KPI考核機制，他認為優(yōu)秀的人才擁有主動創(chuàng)造與勞動的原動力。真正來到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。

　　Top7：周鴻祎(奇虎360董事長)：五類員工不能用

　　創(chuàng)業(yè)不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結(jié)派的。

　　Top8：史玉柱(巨人網(wǎng)絡創(chuàng)始人)：要說到做到，建立信任，不做周扒皮

　　領(lǐng)導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。 另外除了平時的言行上之外，一旦你有利益了，老板獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人愿意跟你。

　　第二，你平時要敢于放開，不要什么權(quán)都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷，我們公司不大只有十幾個人時候，我就有這個習慣，什么事喜歡放給別人去做，放給別人做以后比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然后我自己做，我發(fā)現(xiàn)她做得比好，因為她做她有壓力，她做得不好上面有一個人會說三道四，我自己做就沒有這個壓力了。

　　Top9：劉強東(京東商城 創(chuàng)始人)：內(nèi)部提拔，不愿放權(quán)

　　70%的高管會從內(nèi)部提拔：過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現(xiàn)在劉強東更愿意培養(yǎng)京東出身的高管。他說，未來京東70%的高管會從內(nèi)部提拔。

　　親自管理、調(diào)教管培生。劉強東說，京東選拔管培生，是要選擇那些“真正能夠一輩子吃苦的人”。京東對管培生候選人要做家庭背景調(diào)查，父母是普通工人或農(nóng)民的，才能順利通過。這些管培生由劉強東親自管理調(diào)教，相較于其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當然也會讓公司的其他員工產(chǎn)生不平衡的心理。

　　對“京東人”的關(guān)注，是未來十年唯一考核目標：過去劉強東在互聯(lián)網(wǎng)界以嚴格管理著稱，每周工作六天，還有許多嚴格到苛刻的管理細則。但在今年初的內(nèi)部員工大會上，劉強東直言未來十年對自己的考核目標只有一個，那就是對京東人的關(guān)注，致力于員工家庭“生活質(zhì)量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時，京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設方面，確保團隊價值觀統(tǒng)一，而非像過去90%精力都放在業(yè)務層面。

　　放權(quán)的形式，不放權(quán)的本質(zhì)。一直以來，劉強東用人最大的問題就是不愿意放權(quán)。但是理性告訴劉強東，必須放權(quán)。這兩年，他引入了諸多職業(yè)經(jīng)理人，設立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每條業(yè)務線交給一位CXO負責。但公司內(nèi)部人士認為，再多放權(quán)也抵不上早會制度對其的稀釋。

　　Top10：俞敏洪(新東方教育集團有限公司董事長)：小企業(yè)不要用太強勢的人

　　小企業(yè)和大企業(yè)也有區(qū)分，小企業(yè)最好不要用太強勢能人尤其是倚重一個能人，否則很容易攪局使企業(yè)發(fā)展不穩(wěn);但大企業(yè)就可以用強勢能人，因為同時用很多能人，之間就互相制約了。企業(yè)的用人之道在于發(fā)揮每人才華保持人才心態(tài)平衡企業(yè)才會穩(wěn)定這樣才能把事情做大。

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