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如何加強(qiáng)企業(yè)品牌管理
品牌是給擁有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，他的載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計及其組合，增值的源泉來自于消費者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。那么企業(yè)應(yīng)該如何加強(qiáng)自己的品牌管理呢?
選擇合適的品牌戰(zhàn)略
中國企業(yè)已經(jīng)開始了卓有成效的品牌管理。中國領(lǐng)先的化妝品企業(yè)上海家化成功地在個人護(hù)理品市場的各領(lǐng)域進(jìn)行了垂直延伸：其低端品牌美加凈和六神主要面向大眾市場，多數(shù)產(chǎn)品的價格都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于5美元;中端品牌佰草集則秉承中醫(yī)原理，意在吸引本土及國外消費者。目前，上海家化也在拓展高端市場，旗下的雙妹品牌在2010年后推出了定價在20美元至200美元的一系列產(chǎn)品，試圖挑戰(zhàn)雅詩蘭黛等國際領(lǐng)先品牌。
在選擇最佳的多品牌戰(zhàn)略時，公司必須考慮旗下品牌的優(yōu)勢及其相互關(guān)系，并加以充分利用。另外，還應(yīng)留心品牌間可能出現(xiàn)的正面(削減成本或品牌整合的其他協(xié)同效應(yīng))及負(fù)面影響(內(nèi)部競爭或負(fù)面的公關(guān)事件)。如果公司整體品牌強(qiáng)于子品牌，則須評估品牌稀釋的風(fēng)險。同時，還應(yīng)考慮市場的發(fā)展情況：預(yù)測各品類的發(fā)展趨勢非常關(guān)鍵，包括總體市場規(guī)模和市場價值的增加等。企業(yè)必須找到最具增值機(jī)會的領(lǐng)域，產(chǎn)品喜好的變化，以及新進(jìn)入者及新技術(shù)的潛在影響。市場的競爭格局也很關(guān)鍵：如主要企業(yè)的數(shù)量及其市場份額、進(jìn)入壁壘、穩(wěn)定性或波動性、擴(kuò)散或整合趨勢等。此類分析能幫助企業(yè)找到特定渠道及價格區(qū)段內(nèi)的機(jī)遇，并準(zhǔn)確評估實現(xiàn)各個機(jī)遇的重要性。
過去，品牌理念源自成功的產(chǎn)品。但如今，品牌正變得愈發(fā)重要，現(xiàn)在往往是由品牌驅(qū)動新產(chǎn)品而非相反。品牌方案應(yīng)與整體組合戰(zhàn)略保持一致。企業(yè)必須決定實現(xiàn)市場覆蓋廣度和/或細(xì)分領(lǐng)域深度所需的品牌數(shù)量。它們選擇的品牌模式應(yīng)使各品牌的盈利能力最大化，并建立治理架構(gòu)，從而確保品牌戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。
多品牌運營已成趨勢
百事可樂的純果樂果汁中原本并不含果肉，但為了滿足健康意識日益提高的客戶群體，公司特地在果汁中添加了果肉;可口可樂則推出綠茶檸檬味雪碧。另外，兩家公司都推出了一系列針對中國市場的新品牌，滿足消費者對茶飲、草本飲料及其他非碳酸飲料的需求，而非僅僅關(guān)注純果汁飲料。百事可樂和可口可樂這兩家軟飲巨頭正在通過豐富的產(chǎn)品組合來吸引位于類似價格區(qū)間的各類中國消費者，這是因為中國消費者的需求正在進(jìn)一步出現(xiàn)垂直和水平分化。低級別城市的市場開發(fā)和價值挖掘?qū)е铝诵枨蟮拇怪狈只?水平分化則是由于中國消費者變得更為敏銳而挑剔，因而將追求更豐富多樣的產(chǎn)品和服務(wù)。
當(dāng)前的市場高度分散，沒有任何一個產(chǎn)品或品牌能夠滿足所有客戶的需求。大型企業(yè)若想擴(kuò)大市場覆蓋范圍或進(jìn)一步滲透關(guān)鍵領(lǐng)域，就需要建立多品牌組合。多元化的組合能提升戰(zhàn)略靈活性：選擇合適的品牌，進(jìn)入新的市場，擴(kuò)大在欠發(fā)達(dá)市場的份額，并在競爭激烈的市場中應(yīng)對挑戰(zhàn)。另外，組合的整體延伸能夠有效抵御競爭對手的產(chǎn)品，甚至能成為潛在對手進(jìn)入市場的壁壘。
中國本土市場日益成熟，隨著價格區(qū)間和產(chǎn)品品類的增多，需求將日益分化。企業(yè)需要根據(jù)不同的細(xì)分市場制定合適的價值主張，有時甚至要使用不同的品牌。企業(yè)需要豐富自身的品牌組合，品牌管理和建設(shè)工作也將日益復(fù)雜，成本也越來越高。
管理品牌組合
有效的多品牌管理戰(zhàn)略需對多個獨立品牌開展并行管理，關(guān)鍵在于，找到適當(dāng)?shù)钠放平M合，并在此基礎(chǔ)上建立相應(yīng)的架構(gòu)。營銷理論家大衛(wèi)·艾克曾推出了一個品牌關(guān)系圖來闡釋可供選擇的各種戰(zhàn)略方案，包括統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略、品牌組合戰(zhàn)略、子品牌戰(zhàn)略，以及背書品牌戰(zhàn)略。下面我結(jié)合實例來論述這四個戰(zhàn)略，以幫助企業(yè)確定組合中品牌的最優(yōu)關(guān)系。
統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，即用一個主品牌覆蓋組合中所有的產(chǎn)品和服務(wù)。主品牌通常是公司品牌(如IBM或?qū)汃R)，可在主品牌后面添加相關(guān)內(nèi)容以進(jìn)行差異化(如IBM咨詢或?qū)汃RZ4)。完善的公司品牌能促進(jìn)客戶對品牌的認(rèn)知和了解，迅速獲得客戶信任，提高新品牌的知名度和品質(zhì)認(rèn)知度。共享品牌能夠大幅減少成本，尤其在營銷和傳播領(lǐng)域，同時在銷售、經(jīng)銷和客戶服務(wù)方面也有所體現(xiàn)。然而，品牌延伸至多個類別和/或價格區(qū)間可能引發(fā)品牌稀釋的風(fēng)險，因此需對品牌延伸的風(fēng)險和收益進(jìn)行權(quán)衡。每次在公司品牌傘中引入一個新品類，都可能促使消費者對整個品牌進(jìn)行重新定義。如果某個產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)質(zhì)量問題或信譽危機(jī)，都可能會損害整個企業(yè)組合的形象。
品牌組合戰(zhàn)略，即品牌資產(chǎn)分散于各個品牌當(dāng)中。消費者很少看到母公司的品牌，主要的產(chǎn)品或服務(wù)都擁有自己的獨立品牌。采取這一品牌策略的典范是寶潔和聯(lián)合利華，這兩家公司早已通過多元化跳出了原先的清潔產(chǎn)品領(lǐng)域，并推出了大量家居產(chǎn)品品牌：如寶潔擁有金霸王電池，而聯(lián)合利華則擁有400個品牌，其中包括和路雪與Bertolli等眾多食品品牌。該戰(zhàn)略能夠更好地管理潛在的品類或渠道沖突，并提高靈活性，把握不斷變化的市場機(jī)遇。它還能夠加強(qiáng)對系統(tǒng)風(fēng)險(如經(jīng)濟(jì)衰退、股市低迷)和特質(zhì)風(fēng)險(如組合中其他品牌遭遇信用危機(jī)的風(fēng)險)的防范。每個品牌都能自由選擇身份和個性，以及獨特的設(shè)計、價值、定位和傳播模式，從而提升對目標(biāo)客戶的吸引力。不過，相比統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，品牌組合戰(zhàn)略的營銷、傳播和運營效率要低得多，很可能缺乏規(guī)模效應(yīng)，存在預(yù)算分化問題，而且組合中的部分品牌也許會缺乏足夠的營銷支持。
子品牌戰(zhàn)略，即公司品牌仍然占據(jù)主要地位，但同時推出各品類、細(xì)分或業(yè)務(wù)部門的一系列子品牌。通常每個子品牌都獨具特色。iPhone、iPad和iMac等蘋果產(chǎn)品便是典型的例證，這些子品牌的知名度很高，同時又與母品牌“蘋果”關(guān)系密切。子品牌戰(zhàn)略具有統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略在供應(yīng)方面的優(yōu)勢，但也很可能因為新產(chǎn)品的上市而稀釋母品牌，或由于某個子品牌的公關(guān)問題而影響整個組合。
背書品牌戰(zhàn)略和子品牌戰(zhàn)略類似，但試圖提升下屬品牌的地位，同時略微削弱公司傘品牌的影響力。例如，萬豪國際酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥f豪萬怡酒店(Courtyard by Marriot)和萬豪(Fairfield Inn)等眾多差異化的連鎖酒店。類似地，軟件公司Intuit將其程序命名為Quicken by Intuit和Turbo Tax by Intuit。背書戰(zhàn)略利用公司品牌的信譽，同時降低子品牌可能對母品牌或組合中其他品牌帶來的風(fēng)險。然而，結(jié)果可能不盡如人意：盡管差異化的品牌能夠提升需求，但卻可能降低成本效率。另外，母品牌與子品牌保持距離而產(chǎn)生的保護(hù)作用有時是有限的。
其實在進(jìn)行品牌治理時，有多個治理模式可供選擇。隨著多品牌組合戰(zhàn)略的普及，一些企業(yè)采用了松散的“自由市場”策略，使旗下的各品牌完全獨立。不過，大部分企業(yè)仍然在一定程度上采用整合管理或品牌戰(zhàn)略。
時尚巨頭Gucci是采用“自由市場”戰(zhàn)略的典范。它旗下的所有品牌都完全獨立運營，自行選擇市場渠道供應(yīng)戰(zhàn)略和定位等。在如此高價值、高利潤率的行業(yè)，成本效益并非其主要考慮因素。Gucci認(rèn)為，旗下的每個品牌都具備足夠高的知名度，與其采用顯赫的母品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理，還不如單獨管理。它還打算忍受旗下品牌之間的相互競爭。
然而，大部分企業(yè)傾向于采取整合品牌策略，即相關(guān)品牌保留各自的獨特身份，但共享營銷資源。例如，聯(lián)合利華通過一個團(tuán)隊來協(xié)調(diào)其化妝品/個人護(hù)理品牌(包括艾科、多芬、旁氏等)的營銷活動，以確保價值鏈各環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略執(zhí)行。通過分享各品類的經(jīng)驗及各品牌的消費者洞察，企業(yè)可以大幅降低成本，并產(chǎn)生額外價值。
另一些企業(yè)則采用整合管理戰(zhàn)略：各個品牌團(tuán)隊享有高度自治，可自行選擇產(chǎn)品理念，并調(diào)整供應(yīng)鏈等，但由公司進(jìn)行集中監(jiān)管，協(xié)調(diào)不同品牌間的相對定位。這是汽車業(yè)的常用模式，其品牌和模式高度差異化，但企業(yè)應(yīng)留心內(nèi)部競爭的風(fēng)險。例如，大眾汽車目前管理著多家汽車制造商，包括奢侈(布加迪、賓利)和大眾(西亞特、斯柯達(dá))市場。這種治理模式在金融服務(wù)業(yè)中也很常見。
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