職業(yè)經(jīng)理人的五個(gè)職責(zé)
負(fù)責(zé)知識(shí)的應(yīng)該與績(jī)效表現(xiàn)的人是職業(yè)經(jīng)理人。他們究竟要做什么呢？管理學(xué)家德魯克指出：職業(yè)經(jīng)理人的核心職責(zé)有五大工作任務(wù)。下面是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考！
一、設(shè)定目標(biāo)
如果缺乏目標(biāo)，根本就無(wú)從管理，所以，經(jīng)理人務(wù)必要先進(jìn)行“目標(biāo)設(shè)定”，才能進(jìn)行“有效管理”和“目標(biāo)管理”。但是如果要實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)管理”，就必須要有“自我控制”，“自我控制”意味著更強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。為此，我們才要制定更遠(yuǎn)大的愿景與更高的績(jī)效目標(biāo)。
什么是目標(biāo)呢？目標(biāo)不是命運(yùn)，它是方向；目標(biāo)不是命令，它是承諾；目標(biāo)不是要決定未來(lái)，它們是要?jiǎng)訂T企業(yè)的資源，創(chuàng)造未來(lái)（引自《管理的實(shí)踐》）。
一套完善的經(jīng)營(yíng)理論是“明確、簡(jiǎn)單、清晰，具體并且可操作的經(jīng)營(yíng)理論”。企業(yè)不只需要這樣的一套經(jīng)過(guò)徹底研討的經(jīng)營(yíng)理論，而且需要能夠?qū)⑦@套理論清晰地表達(dá)出來(lái)。只有這樣的才能將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)換成企業(yè)的目標(biāo)。因此，企業(yè)要自問(wèn)：“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們事業(yè)究竟是什么？”自問(wèn)過(guò)這些問(wèn)題之后企業(yè)才能制定目標(biāo)，否則一定會(huì)出問(wèn)題，甚至誤入歧途。
“我們的事業(yè)是什么？”是要從營(yíng)銷的角度、從顧客的角度出發(fā)，并最終由顧客來(lái)定義的。在不同的時(shí)間、不同的情況下、都會(huì)有不同的答案。因此，必須在特定的條件下確認(rèn)顧客要什么、想什么、相信什么、期望什么，這些是企業(yè)高管必須接受的客觀事實(shí)，高管必須要盡一切努力從顧客那里獲得答案，而不是試圖猜測(cè)顧客的想法。只有這樣，企業(yè)才能找出“我們的事業(yè)是什么”這一問(wèn)題的答案。
因?yàn)橹挥蓄櫩妥约翰胖朗裁礃拥纳唐坊蚍⻊?wù)對(duì)他有益。實(shí)際上，沒(méi)有所謂“非理性”的，只有懶惰的商人。如果顧客的行為不像你心中所預(yù)期的那樣，這不能說(shuō)明是顧客失去了理性。同時(shí)，也不要試著去再教育你的客人，因?yàn)檫@并不是商人的工作。商人的工作就是使顧客滿意，并且讓顧客再次光臨。如果你認(rèn)為他們不理性，你就要站在顧客的角度上，以顧客的眼光來(lái)看看其它企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。最后，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者還是理性的，只不過(guò)商人看到的現(xiàn)實(shí)往往和顧客不同而已（引自《旁觀者》）。
“我們的事業(yè)是什么”這一問(wèn)題要以顧客與市場(chǎng)的角度和立場(chǎng)來(lái)回答。比如，我在上海碰到一個(gè)從事電梯銷售的人員時(shí)，我問(wèn)他在賣什么。他答道：“我是在做電梯生意的�！蔽伊⒓磫�(wèn)：“你不是在做電梯生意，你是在做垂直運(yùn)輸業(yè)。”，聽(tīng)了我這么說(shuō)，他才恍然大悟。但不是將自己的事業(yè)定義為“垂直運(yùn)輸業(yè)”后，從此可以高枕無(wú)憂了。因?yàn)檫@是一個(gè)起步，接下來(lái)要自問(wèn)：“誰(shuí)是我們的顧客？誰(shuí)應(yīng)該是我們的顧客？顧客在哪里？顧客買(mǎi)什么？顧客認(rèn)定的價(jià)值是什么？顧客要從哪里獲得信息？”然后，企業(yè)管理者需要再自問(wèn)：“我們的事業(yè)將是什么？”由于市場(chǎng)的千變?nèi)f化，全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，人們的購(gòu)物方式不斷地發(fā)生著變化。企業(yè)管理者們是否已經(jīng)看出哪些變化對(duì)自己的事業(yè)特性、目標(biāo)、策略及工作任務(wù)的分派帶來(lái)了影響呢？
更重要的是：我們必須從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)、人口結(jié)果及人口動(dòng)態(tài)方面著手。因?yàn)檫@是最可靠的基礎(chǔ)。依據(jù)基礎(chǔ)我們可以預(yù)期未來(lái)5-8年內(nèi)，我們的業(yè)務(wù)市場(chǎng)到底有多大？有哪些因素可能促成或阻礙這些預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？這些做法是針對(duì)“顧客為獲得滿足的需要和需求，到底是什么”這一問(wèn)題的。
要自問(wèn)：“我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么”這個(gè)問(wèn)題的目的是要針對(duì)預(yù)期的變化做出的調(diào)整，也就是延伸現(xiàn)在的業(yè)務(wù)和事業(yè)。當(dāng)企業(yè)決定從事新事業(yè)時(shí)，只有有計(jì)劃地舍棄不合時(shí)宜的目的和使命，取消無(wú)法滿足顧客需要的業(yè)務(wù)及不能再有優(yōu)異表現(xiàn)的業(yè)務(wù)，企業(yè)才能在轉(zhuǎn)型、變革、再造中異軍突起。
當(dāng)我們明白了這個(gè)經(jīng)典的問(wèn)句“我們的事業(yè)是什么？我們的事來(lái)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”之后，才能做目標(biāo)設(shè)定的重要工作。
為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“目標(biāo)管理、自我控制與績(jī)效評(píng)估”。沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從管理，管理之所以存在，是因?yàn)槟繕?biāo)存在。目標(biāo)不是一堆數(shù)據(jù)，而是“明確、簡(jiǎn)單、清晰，并且可操作的愿景”。然而目標(biāo)能成為組織的行為，并且落實(shí)到每一個(gè)人身上，這就需要員工，以高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己，并予以有效地自我控制。
沒(méi)有人類意志，就沒(méi)有選擇；沒(méi)有選擇，就沒(méi)有自由。因?yàn)樽杂刹粌H是一種權(quán)利，更是一種責(zé)任。為此，組織不是權(quán)力的舞臺(tái)，實(shí)際上組織是責(zé)任的重心。每一個(gè)部屬都是通過(guò)自由選擇來(lái)達(dá)到他想要的工作與績(jī)效目標(biāo)，并且必須通過(guò)“給上司的一封信”的形式，信中描述自己的工作目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、期待上司的協(xié)助與排除障礙，并且提出總的目標(biāo)。員工以此作為每半年與上司簽署的`“績(jī)效協(xié)議書(shū)”，并承諾實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。
而這是德魯克所謂的“管理的哲學(xué)”的內(nèi)涵。因?yàn)椤澳繕?biāo)管理與自我控制”是唯一能做到充分發(fā)揮個(gè)人長(zhǎng)處與責(zé)任，建立團(tuán)隊(duì)合作的管理原則。這也成為每位經(jīng)理人的目標(biāo)，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)以更嚴(yán)格、更精確和更有效的內(nèi)部控制取代外部控制。
“目標(biāo)管理與自我控制”也可以稱為“管理指導(dǎo)”，因?yàn)樗堑旎谟嘘P(guān)管理工作的概念，同時(shí)也是針對(duì)經(jīng)理人的特殊需要對(duì)面臨的障礙所做的分析，并且與有關(guān)人類行為和動(dòng)機(jī)相關(guān)的概念（引自《管理的實(shí)踐》）。
因此經(jīng)理人務(wù)必給予下屬充公的信息，以便于下屬進(jìn)行“自我啟發(fā)、自我督促及自我控制”，并且使用其能進(jìn)行“自我績(jī)效的評(píng)估”。
二、任務(wù)分派
按個(gè)人的長(zhǎng)處授予責(zé)任，以便于任務(wù)的達(dá)成。
三、激勵(lì)與與溝通
通過(guò)每周、每月、每季、每半年的溝通，并且通過(guò)自下而上的有效溝通后，管理者再自上而下地進(jìn)行協(xié)助與激勵(lì)，使部屬能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成任務(wù)。
四、績(jī)效評(píng)估
績(jī)效評(píng)估的目的在于了解自己的長(zhǎng)處，并且發(fā)掘機(jī)會(huì)，從而使員工的能力得以充分發(fā)揮，員工的使命得到充分體現(xiàn)。
五、培育人才（包括經(jīng)理人自己在內(nèi)）
這種“目標(biāo)管理與自我控制”不但是最為有效的溝通模式，更是“找對(duì)人，做對(duì)事”的一套管理的有效機(jī)制，這就是杰克?韋爾奇在任通用電器公司CEO時(shí)所采用的管理哲學(xué)。正因?yàn)槿绱�，韋爾奇締造了一家最具競(jìng)爭(zhēng)力的偉大公司，并且深受德魯克的賞識(shí)。
要培育人才除了正常培訓(xùn)，“自我學(xué)習(xí)、高度的自我評(píng)估”之外，更值得一提是應(yīng)當(dāng)以“目標(biāo)管理與自我控制及績(jī)效評(píng)估”為經(jīng)營(yíng)的核心主軸。如同海爾集團(tuán)創(chuàng)建的企業(yè)文化，他們的目標(biāo)并不僅僅是營(yíng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而是人才的培育。尤其是經(jīng)理人潛能的有效激發(fā)，這可以說(shuō)是學(xué)習(xí)了德魯克的理論之后，成功實(shí)施的事例之一。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)唯一而有效的正確定義是“創(chuàng)造顧客”，而不是利潤(rùn)。利潤(rùn)是未來(lái)的資本，更是顧客兌現(xiàn)的支票。同時(shí)，利潤(rùn)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，更是衡量經(jīng)理人管理能力的依據(jù)。但是，利潤(rùn)本身并不是目標(biāo)，而只是個(gè)“必需品”，因?yàn)槠髽I(yè)僅需要合理的利潤(rùn)，而不是暴利。因此，企業(yè)必須客觀地設(shè)定利潤(rùn)的目標(biāo)。
對(duì)于目標(biāo)，企業(yè)不能僅有一個(gè)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)必須在許多需求與目標(biāo)之間取得平衡。所以企業(yè)必須設(shè)定多個(gè)目標(biāo)。
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