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項(xiàng)目需求變更管理
項(xiàng)目總結(jié)工作包括項(xiàng)目中事先識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)和沒有預(yù)料到而發(fā)生的變更等風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施的分析和總結(jié)，也包括項(xiàng)目中發(fā)生的變更和項(xiàng)目中發(fā)生問題的分析統(tǒng)計(jì)的總結(jié)。下面yjbys小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于項(xiàng)目需求變更管理的文章，歡迎閱讀。
1. 需求變更的原因分析
(1)范圍沒有圈定就開始細(xì)化
細(xì)化工作是由需求分析人員完成的，一般是根據(jù)用戶提出的描述性的、總結(jié)性的短短幾句話去細(xì)化的，提取其中的一個(gè)個(gè)功能，并給出描述(正常執(zhí)行時(shí)的描述和意外發(fā)生時(shí)的描述)。當(dāng)細(xì)化到一定程度后并開始系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，范圍會(huì)發(fā)生變化，那細(xì)節(jié)用例的描述可能就有很多要改動(dòng)。如原來(lái)是手工添人的數(shù)據(jù)，要改成根據(jù)信息系統(tǒng)計(jì)算出來(lái)，而原來(lái)的一個(gè)屬性的描述要變成描述一個(gè)實(shí)體等。
(2)沒有指定需求的基線
需求的基線是指是否容許需求變更的分界線。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，需求的基線也在變化。是否容許變更的依據(jù)是合同以及對(duì)成本的影響，比如軟件整體結(jié)構(gòu)已經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)是不容許改變需求范圍的，因?yàn)檎w結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度和成本有初步預(yù)算。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，基線將越定越高(容許的變更將越少)，其過程如下：變更請(qǐng)求、比較基線、變更實(shí)現(xiàn)。
(3)沒有良好的軟件結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化
組件式的軟件結(jié)構(gòu)就是提供了快速適應(yīng)需求變化的體系結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)層封裝了數(shù)據(jù)訪間邏輯，業(yè)務(wù)層封裝了業(yè)務(wù)邏輯，表示層展現(xiàn)用戶表示邏輯。但適應(yīng)變化必須遵循一些松禍合原則，各層之間還是存在一些聯(lián)系的，設(shè)計(jì)要力求減少會(huì)對(duì)接口入口參數(shù)產(chǎn)生變化。如果業(yè)務(wù)邏輯封裝好了，則表示層界面上的一些排列或減少信息的要求是很容易適應(yīng)的。如果接口定義得合理，那么即使業(yè)務(wù)流程有變化，也能夠快速適應(yīng)變化。因此，在成本影響的容許范圍內(nèi)可以降低需求的基線，提高客戶的滿意度。
2. 如何控制需求變更
按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理的概念，一個(gè)項(xiàng)目的生命周期分為啟動(dòng)、實(shí)施、收尾三個(gè)過程。需求變更的控制不應(yīng)該只是項(xiàng)目實(shí)施過程考慮的事情，而是要分布在整個(gè)項(xiàng)目生命周期的全過程。為了將項(xiàng)目變更的影響降低到最小，就需要采用綜合變更控制方法。綜合變更控制主要內(nèi)容有找出影響項(xiàng)目變更的因素、判斷項(xiàng)目變更范圍是否已經(jīng)發(fā)生等。
進(jìn)行綜合變更控制的主要依據(jù)是項(xiàng)目計(jì)劃、變更請(qǐng)求和提供了項(xiàng)目執(zhí)行狀況信息的績(jī)效報(bào)告。為保證項(xiàng)目變更的規(guī)范和有效實(shí)施，通常項(xiàng)目實(shí)施組織會(huì)有一些方案。
(1)項(xiàng)目啟動(dòng)階段的變更預(yù)防
對(duì)于任何項(xiàng)目，變更都無(wú)可避免，也無(wú)從逃避，只能積極應(yīng)對(duì)，這個(gè)應(yīng)對(duì)應(yīng)該是從項(xiàng)目啟動(dòng)的需求分析階段就開始了。對(duì)一個(gè)需求分析做得很好的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，基準(zhǔn)文件定義的范圍越詳細(xì)清晰，用戶跟項(xiàng)目經(jīng)理扯皮的幌子就越少。如果需求沒做好，基準(zhǔn)文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子，往往要付出許多無(wú)謂的犧牲。如果需求做得好，文檔清晰且又有客戶簽字，那么后期客戶提出的變更就超出了合同范圍，需要另外收費(fèi)。這個(gè)時(shí)候千萬(wàn)不能手軟，這并非要刻意賺取客戶的錢財(cái)，而是不能讓客戶養(yǎng)成經(jīng)常變更的習(xí)慣，否則后患無(wú)窮。相對(duì)于需求來(lái)說(shuō)，什么WBS、風(fēng)險(xiǎn)管理、計(jì)劃進(jìn)度都是次要的，只要需求做好了就會(huì)一帆風(fēng)順。
(2)項(xiàng)目實(shí)施階段的需求變更
成功項(xiàng)目和失敗項(xiàng)目的區(qū)別就在于項(xiàng)目的整個(gè)過程是否是可控的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該樹立一個(gè)理念——“需求變更是必然的、可控的、有益的”。項(xiàng)目實(shí)施階段的變更控制需要做的是分析變更請(qǐng)求，評(píng)估變更可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件�？刂菩枨鬂u變需要注意以下幾點(diǎn)：
需求一定要與投入有聯(lián)系，如果需求變更的成本由開發(fā)方來(lái)承擔(dān)，則項(xiàng)目需求的變更就成為必然了。所以，在項(xiàng)目的開始，無(wú)論是開發(fā)方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟件開發(fā)的投人也要變。
需求的變更要經(jīng)過出資者的認(rèn)可，這樣才會(huì)對(duì)需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對(duì)待需求的變更。
小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程，否則會(huì)積少成多。在實(shí)踐中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過程，認(rèn)為降低了開發(fā)效率，浪費(fèi)了時(shí)間。但正是由于這種觀念才使需求逐漸變?yōu)椴豢煽�，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。
精確的需求與范圍定義并不會(huì)阻止需求的變更。并非對(duì)需求定義得越細(xì)，就越能避免需求的漸變，這是兩個(gè)層面的問題。太細(xì)的需求定義對(duì)需求漸變沒有任何效果。因?yàn)樾枨蟮淖兓怯篮愕模⒎切枨髮懠?xì)了，它就不會(huì)變化了。
注意溝通的技巧。實(shí)際情況是用戶、開發(fā)者都認(rèn)識(shí)到了上面的幾點(diǎn)間題，但是由于需求的變更可能來(lái)自客戶方，也可能來(lái)自開發(fā)方，因此，作為需求管理者，項(xiàng)目經(jīng)理需要采用各種溝通技巧來(lái)使項(xiàng)目的各方各得其所。
(3)項(xiàng)目收尾階段的總結(jié)
能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗(yàn)中來(lái)，而是從失敗的教訓(xùn)中來(lái)。許多項(xiàng)目經(jīng)理不注重經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)和積累，即使在項(xiàng)目運(yùn)作過程中碰得頭破血流，也只是抱怨運(yùn)氣、環(huán)境和團(tuán)隊(duì)配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道如何分析總結(jié)，以至于同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)。
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