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企業(yè)員工績效考核常見問題及方法
開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。下面是小編為大家分享企業(yè)員工績效考核常見問題及方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)
開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。
開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質(zhì)的問題。
企業(yè)在實(shí)施績效考核之前，做宣傳及培訓(xùn)是有必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓(xùn)的重點(diǎn)只停留在考核手段及技術(shù)上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達(dá)到目標(biāo)的。
績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。并且有些部門認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。
同時(shí)，在績效考核體系的設(shè)計(jì)上，追求一步到位型的指標(biāo)設(shè)計(jì)，沒有考慮企業(yè)的實(shí)際情況，部分考核在實(shí)際操作中都很難起到良好的考核效果。
二、考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計(jì)不夠合理
績效考核是運(yùn)用各種技術(shù)手段和方法對人員的工作績效進(jìn)行科學(xué)的測量與評定，以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項(xiàng)工作，而且是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。因此，對績效考核的方案設(shè)計(jì)與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設(shè)計(jì)和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項(xiàng)掉項(xiàng)，結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從，最后導(dǎo)致考核一陣風(fēng)之后不了了之。
認(rèn)為，企業(yè)績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進(jìn)行總體上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。對于企業(yè)而言，在設(shè)計(jì)、制定績效考核方案時(shí)，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標(biāo)簽”，首先明確告訴員工應(yīng)該做哪些事，怎樣做才正確。
聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)以及工作的重點(diǎn)和措施讓職工明白，同時(shí)讓職工明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責(zé)，用正確的方法做正確的事。
當(dāng)然，這個行為標(biāo)簽將隨著社會的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內(nèi)涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的“憲法”，在此基礎(chǔ)上，當(dāng)遇到問題時(shí)，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。
三、組織執(zhí)行力度不夠
2003年初，兩位美國的管理學(xué)家拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書中提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因?yàn)椴扇×隋e誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。
企業(yè)的戰(zhàn)略和計(jì)劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費(fèi)精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強(qiáng)弱由三個關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運(yùn)營流程�？冃Э己说挠行�(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。
從很多企業(yè)調(diào)查了解，越來越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績效考核只是一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無;在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。認(rèn)為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：(1)績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分。(2)績效考核沒有得到高層實(shí)際的支持;(3)績效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生;(4)人際關(guān)系因素的影響;(5)各部門、上下級缺乏有效的溝通機(jī)制;(6)“對事先對人”的慣性與文化。
四、績效考核結(jié)果與獎懲不對等
對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。
但目前很多企業(yè)的管理人員把績效考核當(dāng)成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。
在對待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個別溝通的方式，把績效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進(jìn)步。
基于以上分析，并結(jié)合中國本土企業(yè)的實(shí)際情況，對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議：
第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。
績效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。
第二、進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。
為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，成為確立員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。
當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。
第三、讓價(jià)值評價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾·蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。價(jià)值評價(jià)作用的有效性，或者說價(jià)值評價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。
當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間�？己嗽u價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。
第四、形成有效的人力資源管理機(jī)制。
績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。
公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會被無情地淘汰出局。
第五、對考核流程的過程要加強(qiáng)監(jiān)督指導(dǎo)。
前文有提到，績效考核有時(shí)會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐朽!”尤其在考核實(shí)行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進(jìn)意見，最終提升工作業(yè)績的作用。
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