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企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案（精選12篇）
為了確保事情或工作能無誤進行，往往需要預先制定好方案，方案是在案前得出的方法計劃。方案的格式和要求是什么樣的呢？下面是小編精心整理的企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案，希望對大家有所幫助。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇1
企業(yè)對于員工的績效考核，是針對其工作有效性的考核，可以簡單的理解為對于員工“工作效果”與“工作效率”的考核，二者相輔相成，缺一不可。除此之外，員工的素質，雖然不是工作效果和工作效率的決定因素，但是員工素質無疑對于二者都有影響，因此在企業(yè)的實際考核之中，個人素質也是企業(yè)進行考核的一個重要方面。因此華恒智信人力資源顧問團隊根據(jù)多年進行績效考核案例分析研究認為，將工作效果、工作效率以及員工素質三方面結合起來才能做到真正合情合理對員工進行績效考核。
一、員工素質考核
傳統(tǒng)的個人素質考核通常分為若干等級標準，進而一一對員工進行考核。例如：對于企業(yè)主管人員的考核，需要將其主管與同伴友好共事能力、積極性能力、分析能力、勤奮等精神以及完成工作的能力，計劃和執(zhí)行命令的情況逐一列出，進行考核。但是對于員工個人素質的考核需要注意避免陷入素質考核的局限：
對于員工與員工之間的工作成效以及他們的特殊素質之間，究竟存在多大的聯(lián)系，還值得探討。即對于素質考核的基本假設有待考證。
素質考核完全依賴考核者的主觀判斷，因而難免客觀公正。
企業(yè)的某些標準難免有含糊不清之處，使得考核者難以把握。
針對傳統(tǒng)素質考核的缺陷，難以對一個人形成全面可靠地評價，因此，對于員工的素質考核，可以和其他內容一起采用。
二、員工工作效果考核
對于員工的工作效果進行考核，針對企業(yè)員工按考核目的進行考核，無疑是對于企業(yè)人員考核的一項重要內容。同傳統(tǒng)的按個人素質考核相比較，這一考核內容不脫離員工從事的工作，而是在以被考核者個人所同意的合理指標來衡量員工已經(jīng)做了哪些工作并得知做得如何。這種對效果的考核提供了合理客觀的依據(jù)，從而減少了主管判斷的因素。
對于員工工作效果的評價與目標管理是聯(lián)系在一起的，實行了目標管理，這種考核工作比較容易。考核的具體內容一般變?yōu)閱T工是否適當、合理的確定在一段時間內要實現(xiàn)目標，采取什么措施實現(xiàn)這些目標，以及目標的最終實現(xiàn)程度。
至于目標的實現(xiàn)程度，可以采用比率法以及頻率法進行衡量。
比率法是從管理活動或是員工工作的某一周期結束起，計算企業(yè)目標的實現(xiàn)程度，例如：企業(yè)目標位經(jīng)營某項目營利100萬元，而一年以后，實際是90萬元，則目標的實現(xiàn)比率是90%。
頻率法是指若干周期后，組織目標的具體性質，分別采用各種平均法，例如：算數(shù)平均、加權平均等進行計算。
三、員工工作標準考核
按照員工標準進行考核，主要包含2個方面的'內容即員工的工作做得如何以及員工在進行工作的工作效率是否提高。
以企業(yè)主管人員的管理工作為例進行說明：
1、主管人員工作方面考核
這一考核內容簡單是說是按照管理者的職能，用一系列能夠反映管理工作中的各種職能范圍內最主要的問題來說明每一種職能，用這些問題來逐項考核與評定主管人員在管理方面的成就，以計劃工作為例，計劃工作中的問題歸納起來可以有以下幾個方面：
是否與本組織或本部門規(guī)定了其他組織或部門有關的長、短期目標，及其可考核的目標。
是否理解上級的政策在其決策工作中的指導作用，并確保下屬也可以這樣做。
是否定期的領導計劃，以便了解計劃與期望是否一致。
在選擇方案時，是否認識到對于解決問題的關鍵因素。
2.對于人員效率的考核方面
人員的效率重要集中在如下幾個方面
思維與決策的效率。思維與決策的效率，即員工發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的決策。為此考核者可以從思維效率高低，發(fā)現(xiàn)問題是否及時，分析問題是否準確，解決問題時效性等方面進行考核。
處理事務的效率。員工處理事務的效率直接反應主管人員的檢查。
時間控制工作能力。時間本身就是效率的直接因素，可用一個表示時間、管理效率、管理成效三者之間的關系的公式表現(xiàn)：管理效率=管理成效/時間。對于時間效率的衡量，可以從管理人員自己的時間利用率、下屬的時間的有效利用率、企業(yè)整體時間的有效利用率進行分析。
效率考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以提高員工績效、激活整個組織;但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果。總之，要真正把員工的績效考核落到實處，企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施員工績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇2
第一章 總 則
第一條 為進一步提高公司員工的工作質量和工作效率，不斷提升公司的管理和服務水平，建立健全公司員工工作的激勵機制和約束機制，制訂本辦法。
第二條 績效考核的宗旨和范圍：
一、績效考核的宗旨：考察員工的工作績效;了解、評估員工工作態(tài)度與能力;促進員工改進和提高工作績效;考核結果作為員工職業(yè)培訓與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的參考;考核結果作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、離職管理的依據(jù)。
二、績效考核的范圍：公司全體員工。
第三條 公司員工績效考核實行逐級考核方式，上級負責對下一級員工的績效考核。
第四條 公司行政辦公室負責公司員工績效考核工作的指導、服務和監(jiān)督。
第二章 績效考核的組織
第五條 為了加強對公司公司員工績效考核工作的領導，公司成立公司員工績效考核工作領導小組，由總經(jīng)理、行政辦公室組成公司績效考核領導小組，行政辦公室負責績效管理領導小組日常工作，員工績效考核辦法績效考核的內容
第六條 對部門負責人和員工的考核內容主要包括：工作績效、工作能力、工作態(tài)度、工作責任心等方面，具體考核標準見《部門負責人績效考核標準表》和《員工績效考核標準表》。
第三章 績效考核的實施
第七條 員工績效考核工作每月進行一次。
第八條 部門負責人：按照總經(jīng)理考核權重30%、分管領導考核權重30%、其他領導考核權重20%、其他部門經(jīng)理考核權重10%、同一單位所有員工考核權重10%，統(tǒng)計匯總考評得分。
第九條 一般員工：按照總經(jīng)理考核權重20%、分管領導考核權重30%、其他領導考核權重10%、部門負責人考核權重30%、本部門員工考核權重10%，統(tǒng)計匯總考評得分。
第十條 考核形式以日常表現(xiàn)和工作總結相結合，具體考核方案由公司行政辦公室在考核前一周公布。
第十一條 任何員工認為對自己的考核結果存在明顯確定的不公正，均可以在一周內向行政辦公室提出。行政辦公室，在接到投訴后一周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。
第四章 績效考核結果運用
第十二條 員工的考核結果根據(jù)考核得分排名，實行強制分布，劃分為A、B、C三檔，比例分別為40%、50%、10%。
第十三條 績效考核結束2個工作日內，綜合辦公室負責將考核初步結果反饋給績效考核領導小組。經(jīng)績效考核領導小組核準后，形成文件下發(fā)。
第十四條 直接上級負責對下一級員工的績效考核結果進行雙向溝通。溝通的內容主要圍繞員工考核得分、工作優(yōu)缺點、工作績效改進計劃、培訓計劃等進行。
第十五條 被考核者若有以下情形，考核結果為D檔。
一、無正當理由，不服從工作安排的;
二、由于工作不負責，致使工作失誤，給企業(yè)造成損失的.;
三、工作態(tài)度不好，服務意識差，基層投訴頻繁的。
第十六條 根據(jù)員工的績效考核等級結果補發(fā)相應的績效工資，公司績效工資的提取按機關員工20%，項目部員工30%。每年分兩次統(tǒng)一按績效工資發(fā)放�？己藶锳檔，績效工資上調15%，考核為B檔，績效工資不變，考核為C檔，績效工資下調10%，考核為D檔不再補發(fā)績效薪。
第十九條 連續(xù)兩次考核為A等的部門負責人和員工可作為擬晉升提拔對象。連續(xù)三次績效考核結果為C等的部門負責人調換崗位或降級使用。連續(xù)兩次考核為C或一次考核為D的員工調換崗位;連續(xù)二次或累計三次考核為D的員工，按待崗處理或依法解除勞動合同。
第五章 附 則
第二十條 本辦法由公司行政辦公室負責解釋。
第二十一條 本辦法自下發(fā)之日起實行。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇3
一、確立考核原則
1.結果考核為主，行為考核為輔的原則
研發(fā)人員的工作是高度結果導向型的工作，對研發(fā)人員的評價最終往往都要落實到其工作成果上來。在研發(fā)人員的考核中，過度關注研發(fā)人員的行為而不是結果本身，往往會帶來一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。
2.研發(fā)項目考核的市場導向原則
目前來說，國內企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產(chǎn)品開發(fā)上，因此在設定研發(fā)考核目標時，必須緊密結合公司研發(fā)策略，開發(fā)在市場上適銷對路的產(chǎn)品。
3.個人考核與團隊考核相結合的原則
在研發(fā)人員的考核中，把團隊業(yè)績作為研發(fā)人員績效考核的重要指標，有利于培養(yǎng)研發(fā)人員的團隊合作精神，對研發(fā)團隊及個人成長均具有重要意義。
4.指標評價方法的科學性原則
在研發(fā)成果質量的評價中，引入專業(yè)委員會的方式進行，避免主觀性評價偏差過大情況的發(fā)生，保證評價的公平、公正。
二、設定三維指標
企業(yè)研發(fā)人員考核應圍繞三個維度來進行，分別是業(yè)績指標、能力指標及行為指標。一般來說，企業(yè)的研發(fā)人員可以分為項目經(jīng)理、開發(fā)人員及測試人員三類，對于不同類型的研發(fā)人員，在指標設計上應該有所差別。下面以研發(fā)項目經(jīng)理的績效指標體系設計為例來說明。
1.業(yè)績指標
項目經(jīng)理的業(yè)績指標主要包括：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、內外部客戶滿意度等，該類別指標主要為客觀性指標。
2.能力指標
項目經(jīng)理的能力指標主要包括：業(yè)務知識與技能、溝通協(xié)調能力、團隊領導與控制能力、指導及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類指標主要為主觀性指標，可以采用類似于360°評價的方式進行。
3.行為指標
項目經(jīng)理的行為指標主要包括：工作的'積極性、主動性、協(xié)作精神、團隊意識、工作責任心、服從意識等。
從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標;如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結果將用于教育培訓、能力開發(fā)、升遷、調動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標體系應包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。
三、確立評價主體
研發(fā)人員的績效考核方法可以采用員工自我評價、同級(事)評價、上級評價、下屬評價(適用于研發(fā)管理人員)相結合的方法進行。
自我評價主要是研發(fā)人員自己對過去一段時間業(yè)績目標的實現(xiàn)程度進行評估。
同級(事)評價的主要作用是考核員工的團隊協(xié)作能力，特別是對于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項目來說，這種能力就顯得尤為重要。而對于一些出于保護自己技術優(yōu)勢地位而不愿與人合作的員工來說，這也可以作為一個有力的約束條件。
上級評價可以是直線經(jīng)理的評價，也可以以項目經(jīng)理的評價為主，或者是二者的結合。因為對于那些跨部門協(xié)作的研發(fā)項目來說，直線經(jīng)理也許不知道自己的員工干了什么，工作質量如何。
對于研發(fā)項目經(jīng)理的考核來說，引入下屬評價主要是為了促進項目經(jīng)理對項目組成員的培養(yǎng)，促進項目經(jīng)理與成員的溝通，從側面保證項目的順利開展。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇4
一、引言
1、績效考核的概念
績效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一般分組織績效和員工績效。組織績效是指企業(yè)運營管理成效。個人績效是指個人完成本職工作的成果。企業(yè)員工績效考核就是通過監(jiān)測、考核等管理手段提高個人績效，從而促進組織績效的提升。
2、績效考核的意義
績效考核是推動個人業(yè)績與企業(yè)業(yè)績目標一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監(jiān)測企業(yè)目標發(fā)展完成情況，并加強過程干預；二是有利于企業(yè)上下聚焦核心目標，提高工作效能，促進發(fā)展；三是有利于合理分配薪酬，根據(jù)考核結果，給予不同等級的薪酬，體現(xiàn)公平公正的原則，促進企業(yè)良性經(jīng)營；四是有利于通過考核發(fā)現(xiàn)核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素質。
3、績效考核的原則
一般來說，績效考核的設計和實施必須堅持客觀公正、全面嚴謹、責權利相適應、可操作性四大原則�？陀^公正是指指標設計科學；考核過程民主、透明；考評人員公正評價等。全面嚴謹是指考核內容要全面，充分體現(xiàn)員工德能勤績方面，考核過程要堅持原則、嚴格量化。責權利相適應是指考核結果運用要科學合理，與員工薪酬分配、晉升結合起來�？刹僮餍允侵钢笜擞嬎�、程序落實、結果運用全部都能在管理工作中體現(xiàn)出來，不脫離企業(yè)實際、不過高增加管理成本。
4、績效考核的一般方法
通常，績效考核有以下辦法：1、目標管理法：設立重要工作目標，由員工對工作進度和績效進行自控和自評。2、比較法：在設立目標的基礎上，通過對員工業(yè)績進行比較，確定排序。3、KPI關鍵指標法：由企業(yè)明確關鍵指標，對不同責任單位按不同維度細化考核內容，并相應給予不同權重。4、360度考核法：從不同層面來考評員工績效，包括德能勤績收集員工表現(xiàn)和員工滿意度等。
二、電力施工企業(yè)考核工作當前現(xiàn)狀及存在問題
�。ㄒ唬╇娏κ┕て髽I(yè)績效考核的特點
1、人員結構復雜、業(yè)務要求層次較多
作為電力施工企業(yè)，員工分為技術、管理、支撐三類人員，但因施工環(huán)節(jié)復雜，每個環(huán)節(jié)每個崗位上人員素質和要求不同。從技術類人員來說，有外聘引進型專家、高級總工、中級助工以及普通技工，且每一層面技術人員，根據(jù)施工難度和技術掌握程度不同，呈現(xiàn)出的績效有較大差異。從管理類人員來說，有項目管理、工程管理、驗收管理、內部事務管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個崗位有著不可比擬和替代性，績效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來說，有材料支撐、系統(tǒng)支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術和管理崗位，以滿意度為考核重點。
2、員工分布分散，信息收集有效性不高
企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項目分布和流動，按月或按季收集績效考核信息、實施績效溝通和評價受時間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時，影響績效考核結果和結果運用。
（二）當前存在的主要問題
1、考核指標體系不夠聚焦重點
不同層級、不同職責的員工均采取內容相似的指標，沒有按責任區(qū)隔，沒有進一步聚焦崗位職責和崗位目標。同時，目標都過于籠統(tǒng)，沒有細化，不利于員工理解和執(zhí)行。這導致考核標準與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現(xiàn)平均主義。
2、考核溝通機制需要進一步完善
溝通機制未完整全面，未形成計劃、考核和結果全過程的雙向溝通機制，且受到人員分布分散、工作時間不一致等因素影響，溝通機制無法落實到地，導致考核人與被考核人對工作目標的期望值不能達成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。
3、教育培訓與績效考核需要緊密結合
目前，我單位的教育培訓工作大多集中在資格、施工技能、學歷等方面，針對工作目標的階段性培訓和專題教育，還沒完全到位，沒有建立與工作目標緊密結合的培訓體系，對被考核人的幫助和支撐不多，沒有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。
三、電力施工企業(yè)績效考核體系構建
�。ㄒ唬┙⒁訩PI為核心的指標考核體系
1、指標體系的建立
需要全面厘清目標任務，從上至下，確定戰(zhàn)略目標、年度目標和月度目標。由公司級目標逐步分解至各責任單位，各責任單位再分解至責任人。目標的確定有以下注意事項：
�。�1）公司級目標以KPI核心目標為主：從技術、管理和支撐三方面入手，匯集最為關鍵和重要的目標，并將其量化，分解至年、季、月�？傮w指標數(shù)量建議不超過20項，以便更好聚焦重點、主題突出。
�。�2）公司級目標確定后，將這些目標分解至各責任單位，根據(jù)這些目標與責任單位相關性，確定考核分值和考核權重。在分解過程中，務必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標數(shù)量控制在10項以內，對單位的考核按年和月進行。
�。�3）責任單位目標確定后，由責任單位根據(jù)單位內人員崗位、職責不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責任單位需結合實際工作，制訂過程管控指標，以便指導責任人逐步完成最終目標。KPI和過程管控指標的分解原則依舊要保持公平公正，每個人的.考核指標控制在5到8項以內。對員工的考核按月進行。
通過上述指標體系的建立，確保目標從上至下，全部落實到人，到團隊。不得出現(xiàn)指標僅由單位負責、而沒有具體責任人的情況。
2、人員崗位的梳理
要保障考核指標落實到崗位、落實到人，做到指標與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項系統(tǒng)性復雜工作，不僅與績效考核相關，亦與工資體系相關，對績效考核而言，當前需要進行的具體工作有兩點，一是做好崗位編制。根據(jù)公司KPI、責任單位KPI要求，結合人工成本以及勞動生產(chǎn)率情況，測算崗位數(shù)量和崗位種類，并核定到每個單位，在KPI相對穩(wěn)定時期，核定的數(shù)量相對不變，作為一定時期內人員配置和考核的重要依據(jù)。二是做好崗位職責梳理，根據(jù)崗位編制情況，全面編訂各崗位說明書，明確崗位職責和核心指標。崗位說明書作為人員配置和員工落實工作的重要依據(jù)，各單位必須根據(jù)崗位說明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內容，如需變動，須報送人力部加以調整。
�。ǘ┙⑹虑笆轮惺潞箅p向溝通機制
提高績效考核的效果員工和上級領導的雙向溝通是績效考核的生命線。有效、及時的溝通要貫穿績效考核工作始終。
1、事前溝通
編制年度、季度和月度指標計劃時，責任單位KPI考核目標由人力部門初步擬訂后，與責任單位溝通，聽取責任單位的建議和意見，修改確認，經(jīng)公司績效管理委員會討論后，方能實施。員工的績效考核計劃由部門負責人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進員工理解工作要求，另一方面聽取員工意見，對合理意見，須聽取并適當修改績效計劃。要求對員工的事前溝通，每人每月一次。
2、事中溝通
事中溝通主要體現(xiàn)在員工落實績效方面，主要針對臨時增加工作內容、重大重要指標落實情況的溝通以及對長期績效落后員工的溝通，由上級主管主動與員工溝通，了解其執(zhí)行進度、執(zhí)行難度和存在問題，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，共同努力解決，確�？冃繕说靡皂樌瓿伞�
3、事后溝通
事后溝通就是結果反饋。每月人力部需要將對單位考核結果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結果逐級考核至員工，考核結果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進行面談，將結果當面反饋給員工，在反饋過程中，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等，促使員工更努力地工作。
考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過電話、面談、QQ視頻、電話會議等多種形式均可。
（三）健全以核心目標為主的教育培訓機制
培訓工作除了做好日常的學歷和資質培訓外，還需要根據(jù)公司級、部門級及員工的績效考核目標要來開展。一方面，在年初，隨著KPI下達的同時，制訂圍繞KPI的培訓計劃，并收集各單位和員工培訓需求，納入計劃中。另一方面，加強上級主管對下級員工的培訓，通過周例會、月分析會、專題會等多種形式，由上級主管對績效考核指標相關工作內容進行講解和說明，指導下級員工如何開展工作、如何提高工作技巧等，從而促進全體的績效水平的提升。
綜上所述，績效考核是一項全面激發(fā)員工聚焦任務、努力工作，全面提升企業(yè)業(yè)績的系統(tǒng)工程，亦是當前各企業(yè)科學管理的必需手段，相信經(jīng)過全面建立科學的績效考核體系，我公司的業(yè)績目標、戰(zhàn)略目標將得到順利完成。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇5
第一章 總則
第一條 績效考核的首要目的是通過評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績效�？冃Э己说哪康倪�包括明確員工工作的導向;保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵;同時，通過考核淘汰不合適的人員。
第二條 考核的原則：
1、實行逐級考核原則：逐級管理、逐級負責、逐級考核，下屬的工作好壞由其直接上級評定。
2、公平性原則：員工的工作目標等考核內容，考核人應在考核期初予以明確。
3、客觀性原則：對被考核者的任何評價要求都應有事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。
4、雙向溝通原則：每次考核時，考核者與被考核都應按工作目標等考核內容開誠布公地進行雙向溝通交流，考核結果要及時反饋給被考核者。
5、常規(guī)性原則：績效管理是各級管理者例行的日常工作職責，對下屬員工作出正確評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者的重要工作內容。
第三條 公司績效考核分為：月目標管理績效考核、年度目標管理績效考核，其中每月一次的`目標管理考核評估是基礎。
第四條 相關名詞解釋
1、目標管理：目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)提出在一定時期內期望達到的理想目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動想方設法使之實現(xiàn)的一種管理方法。目標管理的英文縮寫為mBo，以下均簡稱為mBo。
2、月度mBo績效考核：是指在每月初(7日前)由直接上級就下屬上月工作目標完成和工作表現(xiàn)情況進行的mBo考核。
3、年終mBo考核：是指人事行政部門根據(jù)被考核者在本年度內的獎懲記錄情況，給予綜合評價，并統(tǒng)計、匯總各月度mBo考核的得分后，得出被考評者本年度績效考核的最終得分。
第二章 月度mBo考核
第一條 月度mBo考核在次月1日-7日進行。
第二條 mBo考核的內容和實施
(一)目標的制定
1、公司月度總目標、部門目標要分解到每一層、每一個崗位，由被考核人根據(jù)上級目標填寫《工作目標計劃考核表》(見附表)，一式三份，由考核人、直接上級和人事行政部各執(zhí)一份。
2、個人崗位目標制定的原則及要點
(1)目標盡可能具體、結果可評估，盡可能量化(如時間、日期、金額、數(shù)量分等)，綜合目標可用階段或期限表示;
(2)任務量適度，即經(jīng)過努力能夠達到;
(3)可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平;
(4)挑戰(zhàn)性，目標需要努力才能達到;
(5)必須促進工作的改善;
(6)上級目標必須在下級目標之前制定，上下級目標保持一致性，避免目標重復或斷層。
3、個人崗位目標制定的步驟：
(1)上級向下級說明自己當月的目標;
(2)上級請下級設立自己的重點目標;
(3)上級要求下級設定各自的目標計劃書;
(4)檢查下級目標書;
(5)與下級談話，決定其目標(此工作必須在每月3日前完成)。
4、目標內容：每項目標應盡量包括數(shù)量目標、質量目標、時限目標。
(二)目標執(zhí)行
1、目標執(zhí)行過程中應注意的事項：目標監(jiān)督人應充分授權，及時跟進并提供幫助和指導;目標執(zhí)行人應主動匯報。
2、目標執(zhí)行中的問題處理：列出可能出現(xiàn)的問題，并提出相應的解決辦法。
(三)目標完成情況評估
1、評估步驟：
(1) 員工先作自我評估，在工作目標計劃考核表"自評"欄如實填報工作目標完成情況，對每項目標完成情況進行小結，在每月3日前交直接經(jīng)理。
(2) 直接經(jīng)理根據(jù)被考核人的"自評"，結合"增加任務情況"、"規(guī)章制度及工作目標執(zhí)行結果"，結合人事行政部門的"扣分記錄"進行評分。
(3) 直接經(jīng)理與員工直接談話溝通后，確定員工上月度mBo考核評估結果。
2、評估要點：包括數(shù)量目標、質量目標、時限目標、成本目標四方面，皆應有細則，由考核人與被考核人依據(jù)mBo工作目標表確定。
3、評分辦法：
(1) 工作目標完成情況考分滿分100分，占考核總分的65%;
(2) "增加任務情況"考核滿分5分;
(3)"規(guī)章制度及工作目標執(zhí)行結果"考分滿分15分;
(4)"工作目標完成質量"考分滿分15分;
(5)考核總得分=工作目標完成情況考核得分×65%+(2)+(3)+(4)項考核得分;
(6)將考核總得分對應《mBo績效考核等級及系數(shù)標準》(見表二)，被考核人的考核總得分對應的等級和等級系數(shù)即為被考核人的月度mBo考核結果。
(四) 評估結果的應用
1、績效考核等級
考核結果分為5等10級，具體見表二
月度考核時，考核期間員工有下列情況，核定考核等級如下：
(1)有曠工記錄或請事假超過3日(不含3日)，考核等級不得為A級。
(2)受行政處分未取消，考核等級不得為B等級以上。
2、考核結果與員工績效工資掛鉤，按考核結果每月發(fā)放。
(1)績效工資系數(shù)(分5等10級)見表二;
(2)員工實得績效工資=員工本人月績效工資×績效考核等級系數(shù);
(3)考核結果為"需改進"的員工，由被考核者的直接上級與被考核者一起分析原因，制定業(yè)績改進提高計劃，進行跟蹤�？冃Э己说燃墳�"表現(xiàn)不良"的，應立即予以辭退。
第三章 年度mBo考核
第一條 年度mBo考核在每年終月度mBo考核后進行。年度mBo考核是建立在月度mBo考核基礎上的。
第二條 年度mBo考核的評分按年內各月度mBo考核總分數(shù)的平均值，以平均值對應等級，作為年終mBo考核結果。
第三條 年終mBo考核結果的應用：
(1)與年終業(yè)績目標獎金掛鉤：年終績效考核結果為公司年終獎金分配、激勵約束機制，工作評判提供客觀、公正、公平、合理的原始依據(jù)。
(2)與人事異動、改進提高掛鉤：考核等級一年中連續(xù)三次為"需改進"的，予以辭退;雖無連續(xù)三次為"需改進"，但年終評為"需改進"的員工，領導應予以談話幫助，限期整改，次年績效考核若再出現(xiàn)"需改進"，予以辭退。
第四章 申訴和監(jiān)督
第一條 績效考核的申訴
1、月度mBo績效考核和年度mBo考核均給被考核員工一個申訴期，以示公平、公正。
2、員工對考核結果持有異議的，可在二天內向人事行政部門申訴，人事行政部要及時進行復核，并負責將復核結果通知申訴人。
3、沒有申訴的結果作為最后的考核結果，已申訴的以復核結果為最后考核結果。
第二條 對考核人的監(jiān)督和要求：
1、被考核者期望著自己的工作能夠得到承認，考核者必須根據(jù)日常業(yè)務工作中觀察和記錄到的具體事實作出評價。
2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必須消除對被考核者的好惡感、同情等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出評價。
3、不對考核期外、以及職務工作以外的事實和行為進行評價。
4、公司對考核者寄以厚望并充分信賴，考核者應該依據(jù)自己得出的評價結論，對被考核者進行揚長避短的指導教育。
5、如果目標考核人對下屬的mBo監(jiān)管不力，以及考評有失公正、公平，公司將根據(jù)情節(jié)輕重給予相應的處罰。
第五章 附 則
第一條 本實施辦法呈經(jīng)總經(jīng)理核準后實施，修改時亦同。
第二條 本實施辦法自二oxx年 月一日起施行。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇6
1、引言
績效考核主要服務于企業(yè)的管理和斬落發(fā)展，可以提高員工的工作效率與職業(yè)技能，促進組織的快速發(fā)展，最終實現(xiàn)組織和員工共同受益。此外，績效考核又與組織的戰(zhàn)略目標是一脈相連的，績效考核的有效實施可以促進員工的目標與行為與組織的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，在競爭如此激烈的今天，加強對企業(yè)員工的管理與考核，實施有效、科學的績效考核，是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的有效途徑。
2、績效考核
2.1績效考核的內涵
所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動[1]。績效考核的結果直接影響到關乎員工切身利益的薪酬、獎金及職務升降等方面，因此，有效的績效考核對于員工的公平性以及心理扮演者舉足輕重的作用。實行績效考核的最終目的是提高員工的滿意度與成就感，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的"雙贏"。
2.2績效考核的目的
績效考核的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。員工通過參與實現(xiàn)自己的個人目標，獲得個體榮譽感與團體存在感，達到與組織目標的統(tǒng)一；通過考核指標的設置，避免企業(yè)員工與組織目標的偏離；通過績效的考核與評估，實現(xiàn)對組織與員工目標實施的監(jiān)控，從而保證企業(yè)營業(yè)目標按能夠得以時完成。
3、目前我國中小企業(yè)員工績效考核中存在的問題及原因
3.1績效考核指標設置不科學
績效考核指標模糊，過于泛化，主觀性太強，過于單一，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大；沒有建立在工作分析的基礎上，考核指標不嚴謹，無法得到客觀的績效評價結果，盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。例如一些指標是“基本完成”、“較好完成”、“優(yōu)秀完成”等等無法量化的指標，不僅不能做出客觀的考核，同時會出現(xiàn)缺乏公平性的現(xiàn)象，考核者只能根據(jù)主管進行判斷，導致結果缺失公正性、客觀性與準確性，還有可能出現(xiàn)暗箱操作等不良現(xiàn)象。
3.2對工作分析不重視。
在中小企業(yè)中，工作分析這一基礎性工作經(jīng)常被考核者忽略掉了，崗位職責模糊。缺乏崗位分析，就無法確定崗位的目標與職責，沒有考核依據(jù)，導致無法進行科學考核；此外，由于缺乏崗位分析，崗位職責不明確，每個崗位的工作任務無法均衡，可能出現(xiàn)同一級別不同的崗位和部門的工作量的大小與工作難度差別較大，容易引進員工的不滿與厭惡心理，工作效率無法提高。在進行崗位評優(yōu)時無法進行客觀科學的.考量，導致考核的不公平性。
3.3難以形成良好的溝通和反饋機制。
（1）層級與層級之間缺少溝通，忽視考核結果。很多中小企業(yè)只是在實施績效考核，僅僅為了考評而進行考評，在浪費了人力、物力、財力和大量的時間實行考核后就完事了，對于考核出現(xiàn)的結果直接性忽視，對考核結果不進行分析與研究，對出現(xiàn)的問題也不采取措施進行改善，既沒有獎勵也沒用懲罰，對于員工的工作不足與失誤缺乏指導，導致最終的績效考核結果不理想。
�。�2）反饋工作不及時。
對于企業(yè)上下級之間缺乏溝通，只是從上而下的傳達，對于考核結果不能做到隨時公開，及時反饋，缺失公平性，到時與昂對績效考核的認同度降低，產(chǎn)生抵觸心理，那么考核過程就失去了意義。
4、改善中小企業(yè)員工績效考核的措施
4.1樹立科學的績效觀，調動員工的積極性
4.2建立客觀、明確的標準，完善績效考核體系
俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，一個科學的績效考核指標體系應該保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，將員工的考核結果與員工的工作能力有效的結合起來，從而建立明確、公平的考核指標，運用定性考核方法與定量考核方法的有機結合，從而完善績效考核系統(tǒng)。首先企業(yè)應該進行科學的工作分析，企業(yè)應該根據(jù)公司的發(fā)展目標、戰(zhàn)略目標對每個崗位的職責、任務重要性、以及任職資格僅有有效客觀的分析，編制科學詳細的崗位說明書，明確職責。其次，企業(yè)應該確立工作目標，每個崗位的工作目標要與公司的戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標、以及經(jīng)營目標相一致。
4.3加強溝通，重視反饋
溝通在績效考核中非常重要，在績效考核中出現(xiàn)的很多問題大多都是由于溝通不到位造成的，良好的溝通可以排除很對張海，能夠有效的促進績效考核的實施。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。從開始制定績效考核的計劃、績效考核的實施過程及績效考核的結果都應該與員工進行有效的溝通。在績效考核實施過程中，可以與員工進行面談，了解員工在工作中遇到的困難以及員工在平時的表現(xiàn)，可以做到考核結果的客觀公正�？己私Y束后，應該及時與員工進行有效的溝通，可以使員工了解到上級對自己的評價，發(fā)現(xiàn)在工作的不足，改進工作，提高工作效益。
績效考核的目的不僅僅是為了得到考核結果，這只是實行績效管理的開始，將績效考核的結果進行深層次的挖掘與分析，注提出改進工作績效的意見，并將結果與意見及時反饋給員工，讓員工了解自己工作的結果，從而可以對自己的工作進行一個深刻的反思，從中發(fā)現(xiàn)不足，能夠及時給予修正。上級領導通過對考核結果的分析，可以客觀的有針對性的對員工提出工作要求，更加科學的提出下一期的工作目標與計劃，同時可以根據(jù)考核結果給與一定的獎勵和懲罰，做到獎罰分明，同時進一步作出員工的晉升、培訓等職業(yè)規(guī)劃，將考核結果與員工的崗位、薪酬、升值等相掛鉤，提高員工的工作滿足感與成就感，能夠使員工更加努力的工作，提高工作效益。
4.4加強績效考核與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系，實行差別績效考核原則
績效考核只是企業(yè)管理中的一部分，不應獨立的存在，績效考核應加強與企業(yè)管理的其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系。在實行績效考核的過程中，績效考核的目的不能只是單一化，應與企業(yè)的發(fā)展愿景、長遠目標相一致，對于實行的考核方法與內容必須與考核的崗位相聯(lián)系，做到公平公正的考核，使考核結果能夠與企業(yè)和員工的切身利益相聯(lián)系。總而言之，績效考核不是一個獨立的部門，他與企業(yè)的整個運營活動息息相關，必須將績效管理融入珍格格企業(yè)運營管理活動中。由于企業(yè)有不同的崗位和部門，應該實行差別績效考核的原則，根據(jù)不同的部門、不同的類型進行定點考核，運用不同的考核方法，這就要依照工作分析來進行差別化，工作難度大的工作與容易的工作就不能用同一種考核方法。因此企業(yè)在制定考核機制的時候一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能實現(xiàn)考核的最大效率與激勵效果。
5、結束語
績效考核是人力資源管理的主要內容，他與企業(yè)的一切利益相聯(lián)系，做好企業(yè)人力資源管理中的績效考核工作，不僅能夠提高員工的工作積極性，增強企業(yè)的凝聚力與責任感，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提升；另一方面，良好的計息哦啊考核體系能夠對外展示一個良好的公眾形象，提高企業(yè)的知名度與美譽度，形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能夠在激烈的市場中處于不敗之地。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)進入良性發(fā)展狀態(tài)，必須把做好企業(yè)人力資源管理中的績效考核工作作為重中之重。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇7
1、概述
績效考核作為一項管理手段被許多企業(yè)及其管理者認同，在企業(yè)中都會或多或少的以各種方式體現(xiàn)出來，但考慮許多行業(yè)的特性，員工的績效考核不能定量的準確開展。而制造型企業(yè)相對而言，員工的工作績效可以通過比較準確的定量的方式體現(xiàn)出來，這就為績效考核機制的設計及運行提供了良好的基礎，但考慮到制造型企業(yè)往往員工人數(shù)較多，設計開發(fā)績效考核系統(tǒng)便很有必要，即可降低人力資源管理人員的工作強度，也使績效考核機制的.運行更加透明公開，更有助于員工詳細了解個人的工作績效水平。
2、機制設計
制造型企業(yè)生產(chǎn)線員工的工作具有重復勞動的特點，可采用日常考核與月度考核相結合的方式進行，即針對員工日常工作狀態(tài)進行日常考核，針對員工的月度工作狀態(tài)進行月度考核，通過加權的方式計算出員工整體的月度績效水平。
日�？己思磳T工每一天的工作狀態(tài)進行考核管理，對員工的出勤、標準化作業(yè)、工作執(zhí)行度等方面進行考評，在月底進行加權計算得到本月的日常工作績效分。
月度考核即依據(jù)員工的工作崗位設定重點工作指標項，再設定月度目標值及獎懲標準，根據(jù)月度指標完成情況得到本月的重點工作績效分。
3、系統(tǒng)設計
系統(tǒng)的開發(fā)設計以Delphi7 及Oracle 數(shù)據(jù)庫作為開發(fā)工具及開發(fā)平臺。員工績效考核系統(tǒng)的主要模塊：由系統(tǒng)管理、考核管理兩個模塊組成。
3.1 系統(tǒng)管理模塊
該模塊包括用戶管理、部門管理、系統(tǒng)日志三個部分。其中：用戶管理模塊用于用戶增加、信息變更、用戶刪除;部門管理模塊用于員工歸屬部門增加、變更及刪除;系統(tǒng)日志用于記錄系統(tǒng)運行記錄。
3.2 考核管理模塊
該模塊包括日常工作考核模塊、月度工作考核模塊、日常指標維護模塊、月度指標維護模塊、績效系數(shù)維護模塊。其中：日常工作考核模塊用于對員工進行日常工作狀態(tài)考核;月度工作考核模塊用于對員工進行月度指標項考核;日常指標維護模塊用于對員工日常工作獎懲標準進行維護;月度指標維護模塊用于對員工月度重點工作指標項及獎懲標準進行維護;績效系數(shù)維護模塊用于對員工的績效考評系數(shù)進行維護。
4、結束語
通過日常考核與月度考核相結合的方式，可以對員工的月度工作綜合績效作出比較準確、公平的評價。系統(tǒng)提供了績效考核功能，實現(xiàn)了績效分值的自動計算匯總;提供了指標維護功能，實現(xiàn)了績效指標的實時更新�？冃Э己四軌蚣顔T工更好的工作，而合理規(guī)范的績效考核系統(tǒng)的使用能使績效考核客觀、公正，有效提升個人、組織的工作效率。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇8
我于20xx年7月加入寶鋼集團八鋼股份有限公司，在近一年半的工作中我熱衷本職工作，嚴格要求自己，擺正工作位置，時刻保持“謙虛”、“謹慎”、“律己”的態(tài)度,在領導的關心栽培和同事們的幫助支持下, 始終勤奮學習、積極進取，努力提高自我，始終勤奮工作，認真完成任務，履行好崗位職責，各方面表現(xiàn)優(yōu)異，得到了領導和同事們的肯定。通過自身的不斷努力，無論是思想上、學習上還是工作上，都取得了長足的發(fā)展和巨大的收獲。通過這一年的工作與學習，使我認識到一名合格技術員的成長是一個前景光明、充滿希望同時又需要付出努力和心血的過程，也是一個需要不斷完善不斷發(fā)展的長期的過程。以下是我在這一年的工作總結及自我鑒定：
一、嚴于律己，自覺加強黨性鍛煉，政治思想覺悟得到提高
思想是行動的指南，一個人如果想把工作做好，就必須先樹立自己的工作思維。作為一名非黨員，我積極要求加入黨組織，于20xx年8月上交了入黨申請書，現(xiàn)已是一名入黨積極分子。日常工作中我嚴格要求自己，自覺接受黨員和同事們的監(jiān)督和幫助，堅持不懈地克服自身的缺點，彌補自己的不足。始終堅持運用馬克思列寧主義的立場、觀點和方法論，堅持正確的世界觀、人生觀、價值觀，并用以指導自己的學習、工作和生活實踐。同時積極主動的了解國家大事，認真學習黨的各項新方針、新政策，不斷的提升自己的黨性修養(yǎng)，與黨組織保持高度一致;作為公司的一員，我認真的.學習和滲透公司的主流文化思想，并將其運用到實際工作中，與公司保持一致。
二、求知若渴，虛心向學
作為20xx屆的一名新員工，只有不斷提升自己的知識水平和技術水平，才能更好的完成自己的工作。工作中遇到不懂的問題時，虛心向師傅和其他同事請教。日常工作中上午在作業(yè)區(qū)進行軟件工作，下午扎入現(xiàn)場對設備多看多問，不斷增加自己的現(xiàn)場經(jīng)驗。同時認真的學習公司的各類文件，對管理體制和規(guī)范有了一定的了解，在工作中以公司標準化管理的標準來嚴格要求自己。
三、努力工作，認真完成各項工作任務
我從做好本職工作和日常工作入手，從我做起，從現(xiàn)在做起，我一直相信一份耕耘，一份收獲，所以我一直在努力，不斷努力學習，不斷努力工作。從身邊小事做起并持之以恒，熱愛自己本職工作能夠正確認真對待每一項工作，工作投入，按時出勤，有效利用工作時間，堅守崗位。設備故障搶修時，無論何時都能夠做到第一時間趕到現(xiàn)場跟班作業(yè)，并提出自己的方案參與搶修，保證設備盡快正常運行。在20xx年2月我被作業(yè)區(qū)內聘為現(xiàn)場專業(yè)工程師，我緊跟公司的步伐，加強理論知識方面的學習，努力做到認識上有新提高、運用上有新收獲，達到理論能指導實踐、促進工作、提高工作水平的目的，不斷的提高自己的技術水平來指導自己的工作。通過課堂上的理論學習總結，結合工作中的實際問題對《120t轉爐9.1米平臺作業(yè)指導書》進行了修改，同時驗證已編寫的作業(yè)標準對已不適用的作業(yè)標準進行修訂，并且每月新編2篇作業(yè)標準來完善標準化作業(yè)。通過在本職工作中盡心盡力，孜孜不倦地作出成績，我要不斷的提高自己的崗位本領，努力精通本職的崗位知識，做本職工作的骨干和行家里手，腳踏實地的做好本職工作。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇9
1、總則
以客觀事實為依據(jù)。
以考核制度規(guī)定的內容、程序與方法為準繩。
考核力求公平、公正。
2、考核的職責與權限
2.1考核部門的職責與權限
2.1.1人力資源部是考核工作的組織者和指導者，負責制定有關人事考核的原則、方針和政策;擬訂考核制度和考核工作計劃;組織和協(xié)調各部門的考核工作;統(tǒng)籌指導各部門設計符合自身特點的考核辦法。
2.1.2各用人部門是考核辦法的設計者和執(zhí)行者。
2.1.3直接上司是其下級的主要考核者;考核者針對職員工作考績表所列內容對被考核者逐項評定，考核結束后，考核者必須讓被考核人了解到取得的成績與存在的不足。
2.1.4二級考核制：直接主管是一級考核者，是考核的主要責任人;公司考評委員會是二級考核者，對一級考核者的工作進行監(jiān)督、審核。管理者對下屬的考核，必須受到公司考評委員會的監(jiān)督。
2.1.5下級對上司的考核擁有申訴權，如上司的考評結果不公平，可向公司考評委員會反應。
2.2考核者與被考核者的職責與權限
2.2.1考核者代表公司，按照既定的統(tǒng)一的評定標準，公平、公正地考評下級。考核者要準確地把握考核規(guī)則和考核尺度，減少主觀因素的影響。
2.2.2被考核者應明確自己的工作職責和考評的評判標準，對自己的工作有一個客觀的評價，并有向公司考評委員會申述的權利。
3、考核內容
考核內容分為工作態(tài)度、工作能力、工作績效三大模式，按照經(jīng)理級、職員級設置不同的考核指標，以《經(jīng)理工作考績表》及《職員工作考績表》中所量化的指標為評判標準。
4、考核細則
4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力資源部將考核表分發(fā)到各部門，每月7日前各部門將考評結果反饋到人力資源部。
4.2考評辦法
4.2.1公司考評委員會根據(jù)月初公司書面下達到各部門的月工作計劃，臨時安排的應由各部門完成的工作及各部門工作完成情況，評定各部門的考評等級，考評等級共分六等。
4.2.2各部門經(jīng)理(主管)根據(jù)工作考績表評定本部門職員的考評等級。
4.2.3職員考勤的規(guī)定
a)職員一個月內遲到、早退累計達4(含4次)次以上，月考核時不得評為A等;遲到、早退累計達6次(含6次)以上月考核時不得評為A等、B等;遲到、早退累計達8次(含8次)以上月考核時不得評為A等、B等、C等。遲到、早退累計達10次(含10次)以上，取消績效工資。
b)職員一個月內事假累計在1天(含1天)以上，月度考核時不得評為A等，事假累計在2天(含2天)以上，月度考核時不得評為A等、B等;事假累計在3天(含3天)以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。事假累計在4天(含4天)以上，取消績效工資。
c)職員一個月內病假累計在1天(含1天)以上，月度考核時不得評為A等，病假累計在2天(含2天)以上，月度考核時不得評為A等、B等;病假累計在3天(含3天)以上，月度考核時不得評為A等、B等、C等。病假累計在5天(含5天)以上，取消績效工資。
d)職員曠工0.5天(含0.5天)以上，月考核時不得評為C等(含C等)以上、曠工1天以上(含1天)，月考核時取消績效工資。
4.3績效工資和考評結果掛鉤的辦法。
4.3.1將部門所有職員的績效工資乘以職員考評等級系數(shù)后累計的總額作為基點A。
4.3.2將公司對部門的考評等級系數(shù)乘以部門的績效工資總額作為基點B。
4.3.3職員(職員級)實際績效工資總額=績效工資x本人的考評系數(shù)xB/A職員(經(jīng)理級)實際績效工資總額=績效工資x本人的考評系數(shù)x部門的考評系數(shù)。
4.4每年10月1日以前入職者，當年需作年度考評，年終獎按其實際的入職時間計算。10月日(含)以后入職者，當年不作年度考評,不享受當年的年終獎。
5、年終獎、年終勸退與考評結果掛鉤的規(guī)定
5.1年終獎與考評結果掛鉤的規(guī)定
年終時，公司將根據(jù)各部門全年考核的'綜合成績與職員個人考核的綜合成績，評定出三個等級的年終獎金，具體比例為：
一等：公司職員總數(shù)的10%
二等：公司職員總數(shù)的20%
三等：公司職員總數(shù)的60%
5.2年終勸退與考核結果掛鉤的規(guī)定
年終時，公司將參考各部門全年考核的綜合成績與職員個人考核的綜合成績，對最差的10%的職員(公司職員總數(shù))，勸其自動離職。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇10
一、概述
企業(yè)管理的中心工作是崗位角色管理，企業(yè)的效益最終得靠企業(yè)組織的崗位角色來創(chuàng)造。而崗位角色管理的核心卻是企業(yè)員工績效考核。不僅企業(yè)的選人、用人和核發(fā)工資、獎金要由它提供基本的依據(jù)，而且它本身還具有為努力工作、積極貢獻的員工帶來自我價值滿足，激勵員工的作用。但要使企業(yè)員工績效考核起到這一作用，其前提卻是企業(yè)員工績效考核管理規(guī)范，能保證使每一個員工的努力和貢獻都能得到“公正、公平、客觀、準確、全面”的評價。
所謂企業(yè)員工績效考核體系建設，也就是實現(xiàn)企業(yè)員工績效考核管理的規(guī)范化，即根據(jù)企業(yè)的實際，在恰當?shù)亟鉀Q考核目的、考核內容、考核主體、考核頻率、考核方法等五個方面的問題的基礎上，擬訂保障達成企業(yè)員工績效考核的“十字”標準的操作辦法，并健全、完善能保障其全面貫徹落實的管理制度。
二、項目實施可解決的問題
1、對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻的難有客觀公正評價，功過不明，干好干壞一個樣，員工工作熱情和主動性低;
2、員工績效考核沒有事先的量化評價標準，對員工的績效考核變成了上司主管依自己的主觀偏好打壓或拉籠下屬的最佳機會，員工對績效考核不僅不支持而且反感;
3、員工績效考核要素設置過于抽象籠統(tǒng)，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻的大小;
4、員工績效考核的重點不明確，為了量化而量化，把一些與企業(yè)發(fā)展關系不直接的個人問題列入作考核要素，考核內容與企業(yè)發(fā)展目標脫節(jié)，把對企業(yè)發(fā)展有作用的人考跑了;
5、員工績效考核導向錯位，重態(tài)度，輕貢獻，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實工作，努力貢獻的人相反受冷落;
6、不同職類、不同單位部門的員工績效考核，相互之間沒有關聯(lián)，成績沒有橫向可比性;
7、員工績效考核對員工的意志行為選擇起不到導向作用，其考核只能起到為員工工資獎金的發(fā)放提供一個不太能服人的依據(jù);
8、不顧企業(yè)行業(yè)特點，照搬其它企業(yè)的績效考核方法，不能體現(xiàn)自己企業(yè)的各類員工工作努力的實際;
9、員工績效考核是作過場走形式，按比例分配單位和部門的優(yōu)秀和不合格名額，內部人員輪流當認;
10、員工績效考核量化考核要素設定不合理，誘導員工產(chǎn)生短期行為，使員工只顧目前職責履行的過關，不求工作質量和效果的穩(wěn)定提升，制約了企業(yè)的`穩(wěn)定發(fā)展。
三、項目工作內容
1、討論確定企業(yè)員工績效考核體系的框架，總體上解答企業(yè)員工績效考核的五個常規(guī)(4w1h)問題;
2、根據(jù)企業(yè)的實際，分職類選擇確定能實現(xiàn)“公正、公平、客觀、準確、全面”十字標準的企業(yè)員工績效考核方法;
3、分別對不同的崗位進行分析，確定其企業(yè)員工績效考核的要求和量化評價標準;
4、制作企業(yè)員工績效考核的工具;
5、擬訂企業(yè)員工績效考核管理制度。
四、項目有形成果：
1、企業(yè)員工績效考核體系建設方案說明文件
2、分職類選擇確定的績效考核方法說明文件;
3、各個崗位角色的績效考核標準說明文件;
4、對應于不同方法的績效考核工具;
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇11
在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業(yè)對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養(yǎng)人才，如何通過績效考核人才，已經(jīng)成為當今社會各企業(yè)亟待解決的問題。
一、績效考核對于當前管理服務型企業(yè)的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環(huán)節(jié)，為其提供各項基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優(yōu)勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎�？冃Э己耸侨藛T任用的依據(jù)�！皼]有無用的人，只有放錯位置的人�！敝挥谐浞至私鈫T工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業(yè)素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具�？冃Э己耸菃T工工作調動和職務升降的依據(jù)。人員任用的標準是德才兼?zhèn)�，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據(jù)此考核情況進行工作調動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)�，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的�？冃Э己嗽礁撸脠蟪昃驮蕉�；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據(jù)，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業(yè)凝聚力和競爭力的保障。現(xiàn)代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運用在企業(yè)的效益當中，以達到企業(yè)效益的最優(yōu)準則�？冃Э己朔绞娇梢允沁@種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的`價值趨向，并根據(jù)這些基礎數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。
二、企業(yè)績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發(fā)達國家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個企業(yè)都千方百計地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績效考核制度，實現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地執(zhí)行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒有真正地走上專業(yè)化、科學化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據(jù)企業(yè)考核的結果將當前我國中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學化的績效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業(yè)的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識到了績效考核對于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業(yè)的績效考核如同虛設一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業(yè)自身的重要。筆者針對當前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。
1.企業(yè)自身對于績效考核不重視。企業(yè)高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發(fā)員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理�？冃Э己藨且粋�根據(jù)企業(yè)本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業(yè)來說，由于自身規(guī)模小、管理基礎薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績效考核正規(guī)化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進了先進的績效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價值發(fā)揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統(tǒng)，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。
3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統(tǒng)自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現(xiàn)出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴重。
5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。三、管理服務型企業(yè)員工績效考核方案的管理1.增強企業(yè)對績效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態(tài)度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產(chǎn)生的效應，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統(tǒng)的同時，要因地制宜，與自身企業(yè)的現(xiàn)狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰(zhàn)略為目標，帶動員工的積極性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業(yè)切實可行的重要保障。企業(yè)要根據(jù)當前的發(fā)展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發(fā)制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業(yè)，切實具體的考核方案應該做到：以業(yè)績?yōu)榛A，實行100計分制，做出相應的考核表格，數(shù)據(jù)需精確。劃分尺度為，非常優(yōu)秀≥90、優(yōu)秀≥80 、良好≥70、合格≥60.主要從員工的業(yè)績、考勤、態(tài)度、能力及日常表現(xiàn)五個方面綜合考慮，并從中詳細規(guī)劃，如以業(yè)績?yōu)槔�，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續(xù)改進。企業(yè)在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發(fā)揮績效考核的最大價值。
3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業(yè)習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業(yè)的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫。喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明�？冃Э己说哪康氖鞘裁�？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的市場競爭力�？茖W合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現(xiàn)自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。另外，這也是企業(yè)尊重員工權利的表現(xiàn)之一，從而增加員工對企業(yè)的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業(yè)的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合�？冃Э己酥饕槍Φ木褪菃T工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業(yè)績效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績效考核的作用，作為企業(yè)負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發(fā)展和進步。
企業(yè)怎樣進行員工的績效考核方案 篇12
一、績效考核概念概述
我們平時所理解的績效考核被簡單的叫作考績，它屬于人資管理的核心功能之一，我們可以從工作結果與工作行為兩方面來說明績效考核的含義。從工作結果方面來說，績效考核是在指定的時段內，由指定的工作或活動產(chǎn)出的事件記錄；在工作行為的方面看，坎貝爾指出績效考核是人們所做的和團隊目標有關的、可推測的事情；柏曼和穆特維魯特強調績效考核必須具備可以評審的要素�？傮w上說，績效考核是把企業(yè)團隊用固定標準為根據(jù)，對所職人員在工作崗位上做出的工作行為以及工作結果兩方面的情況，進行收納、探討、評審與反饋的過程�？冃Э荚噷儆谄髽I(yè)內部的管理措施，也是企業(yè)在調整營銷戰(zhàn)略、進行人事行政管理過程中，依據(jù)職位要求，對工作人員的實際貢獻進行評審的活動。從結果上來說，它涵蓋了對人的監(jiān)理、指引、教育、鼓勵與幫助等作用。
二、常用的考核方法
績效考核的含義也可以理解為在企業(yè)的經(jīng)濟建設過程中，對工作人員的日常工作進行合適的安排，通過人事行政單位的相關制度，來對工作人員的工作結果進行全面性的考核審查。現(xiàn)階段，我國各企業(yè)在管理過程中，所應用的績效考核辦法有很多種，下面就其中較為普遍的績效考核措施和制度進行簡單的介紹。
（一）行為錨定法
在我國現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展路程中，行為錨定法的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：對工作人員平日的工作上，所出現(xiàn)的行為進行評定解析，進而完成與之相關的數(shù)據(jù)表格來進行明確的分析；為工作人員的績效進行平等的考核，給予有關的數(shù)據(jù)信息，來確定企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
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現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展的建設過程中，首要因素就是確立企業(yè)團體的目標，在運用相應的細化方法，再將預計的目標在各個部門或工作人員的工作內容中貫徹下去，最后由管理層的領導用相關的技術方法，來對工作人員的績效考核進行全面的評審。
（三）全方面績效評估法
所謂的全方面績效評估法也就是我們平時所說的360度績效評估法，它通過企業(yè)高層的領導在企業(yè)正常管理中，對公司各個部門進行全面性的分析，進而對工作人員的工作績效進行評審。
（四）平衡法
平衡法是平衡計分法的簡稱，它的意思是說在企業(yè)經(jīng)濟建設過程中，通過把發(fā)展目標進行層層解析的方法，來對工作人員績效指標系統(tǒng)進行全面性的評估。以此可見，績效考核的方法措施數(shù)不勝數(shù)，并且已經(jīng)完全融入企業(yè)經(jīng)濟建設的過程中�？冃Э己说倪\用，不僅僅能讓企業(yè)目標落實得更為明確，還高效地保障了企業(yè)能夠在平穩(wěn)中前行，使得工作人員在平日的工作中本身的積極性得到更高的提升。不過因為各個企業(yè)文化、管理方法的不同，企業(yè)管理層所采用的績效考核法也會產(chǎn)生不一樣的效果，所以我們建議企業(yè)在選擇績效考核的方法時能正確地選擇適合自身發(fā)展所需的方法措施，合理地進行管理、考核是對工作人員的負責，也是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的必要要求。
三、我國各企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀
現(xiàn)階段我國各企業(yè)的管理工作當中，工作人員績效考核的措施由于存在激勵性，可以充分激發(fā)工作人員的工作熱情，使得企業(yè)的經(jīng)濟利益高效提升，故此在我國各大中小企業(yè)中被廣泛地使用。但是，理論還需現(xiàn)實考驗，在目前我國企業(yè)管理中，績效考核被運用得好的只占少數(shù)，大部分企業(yè)對于績效考核的應用還處于模仿前行的初級階段。也因為找不到適合自己企業(yè)的.績效考核措施，進而導致企業(yè)管理受到限制，績效考核應有的激勵性、平等性不能完美發(fā)揮。在這些問題中，我們總結了以下幾點：
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工作人員之間缺少溝通，我們很多企業(yè)在管理過程中，對于員工的綜合素質沒有過多要求，也沒有相應的訓練，這樣的情況就導致在平日的工作中，工作人員的自主性、積極性大受影響。這種惡劣影響不僅對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有害，還使得企業(yè)管理層的領導與普通工作人員之間缺少溝通，這樣必然導致企業(yè)內部交流不暢，矛盾不斷。
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我們都知道，沒有規(guī)矩不成方圓，所以考核制度的完善也是績效考核中的重要一環(huán)。我國大部分企業(yè)在工作人員績效考核制度的制定過程中，并沒有工作人員的工作崗位進行“定價”，也沒有任何要求，這就導致工作人員績效考核效果發(fā)揮不完全，不徹底。
（三）單方面的建設問題
績效考核的評定標準存有單方面的設定問題。我國大部分企業(yè)的績效考核評定標準都是有企業(yè)內部管理人員單獨制定，在這個制定的過程中，我們無法將人類通有的惰性排除掉，也就導致了績效考核的評定標準不準確，存在著單方面的設定缺陷，進而變成了阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙。
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在考核的過程中還有一種不可避免的情況，那就是脫節(jié)。雖然我們都知道績效考核為企業(yè)帶來的好處，但是我們不得不承認，任何一個企業(yè)的管理人員都面臨人手不足的情況，這就導致在企業(yè)管理上不可避免的脫節(jié)情況發(fā)生。以此，我們必須對這種情況采取相應的措施，讓員工績效考核在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的過程中可以充分發(fā)揮自身的作用。
四、企業(yè)管理中員工績效考核的作用
我們知道員工的績效考核體現(xiàn)在工作結果與工作行為上，但是其中的關鍵點大部分人并不明白，績效考核的過程中最為重要的關鍵點是未來這兩個字。過去的事情已經(jīng)過去，我們可以懷念、可以深思，但是一定不要拿來解釋，績效考核在這個說法中被充分體現(xiàn)。績效考核要把考核的工作結果當成一種資源去計劃某種工作或者某位員工的新的可能性，這也是在全力開發(fā)員工與工作。皮特杜拉克提出：“團隊的目的是通過員工的力量的結合獲得協(xié)同效果�！�
�。ㄒ唬┌芽冃Э己俗鳛槿斡脝T工的前提
員工的績效考核是識人的重要手段，而識人才能善任。經(jīng)過績效考核的全面評審，對員工的自身綜合素質進行評審，并在這個基礎上對員工的特長和能力進行推測，從而探討其合適什么職位，這樣才能做到知人善用、人盡其才。
�。ǘ﹩T工的績效考核是人員調動的基礎
我們之前所說的知人善用，放到這里來講就是運用員工績效考核了解員工的配備情況、人事合作的程度，發(fā)現(xiàn)某些員工的個人能力和綜合組織已經(jīng)超越所職的要求，這樣就可以將這樣的員工升職加薪；相應的，通過考核發(fā)現(xiàn)某部分員工的個人能力與綜合素質達不到所職標準，那么就要考慮降職和勸退；除此之外還有一種情況，就是通過考核我們會發(fā)現(xiàn)某些員工的個人能力或是特長在所在崗位不能得到充分的發(fā)揮，我們這時就可以考慮進行橫向調動。
�。ㄈ⿲T工績效考核作為員工培訓的依據(jù)
我們做員工培訓的時候，應該有針對性地進行，針對員工的劣勢進行補充式、完善式的培訓和練習。故此，針對性訓練的前提就是需要了解所培訓人員的劣勢及能力等，我們這時就可以通過員工績效考核的方式明確每名員工的優(yōu)劣勢以及存有的問題，來進行訓前分析。同時也可以將員工績效考核作為培訓練習效果評判的一種手段。
�。ㄋ模﹦趧铀玫囊罁�(jù)
薪酬管理作為一個企業(yè)當中最為重要的組成部分，應當遵守所得報酬與勞動付出相符合的原則，而正確的測量“勞”的數(shù)量與質量是執(zhí)行按勞分配的必要因素。讓工作人員感到分配公平的前提，就是平衡工作成績與組織獎勵之間的關聯(lián)性，進而才能刺激工作人員的自主性。
�。ㄎ澹┯歇剟畈庞形σ罁�(jù)
績效考核的結果來確定獎賞、懲罰的目標以及級別，鼓勵先進、鞭撻后進，做到有罰有賞、公平嚴明，這樣有利于提高工作人員的自主積極性，保質保量地完成團隊的目標。依照考核結果對員工進行調動、升職、勸退等，在無形中提高員工的競爭意識。
五、結束語
總之，隨著我國社會經(jīng)濟的飛躍式發(fā)展，建設現(xiàn)代化管理的重要性在企業(yè)的管理發(fā)展中應當穩(wěn)居前席，企業(yè)管理的績效考核一方面可以保證企業(yè)內部組織的凝聚力，另一方面還可以使員工的綜合素質及各項能力得到更好地提升。員工績效考核的實施在我國各企業(yè)中還沒有得到完美的應用，存在的問題也是數(shù)不勝數(shù)，所以對于管理方法的優(yōu)化、績效考核的創(chuàng)新，都應隨著時代的進步而不斷探索。
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