銷售部門的薪酬體系的設計

　　引導語：隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。

　　一、背景

　　A汽車公司是一家成立不久的奧迪汽車4S銷售店，為該地區(qū)首家奧迪汽車銷售服務網(wǎng)點。該公司位于D市的郊區(qū)，規(guī)模比較小，公司品牌與銷售渠道都尚處于建設中。目前，公司的主要任務是盡快讓消費者了解自己的品牌，打開市場。為此公司為銷售人員設計的職位為基礎的薪酬體系主要采用“低底薪，高提成”的辦法。

　　二、薪酬體系設計的原則

　　薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。

　　1、內(nèi)部公平性

　　按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

　　2、外部競爭性

　　保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

　　3、與績效的相關性

　　薪酬必須與企業(yè)、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標的實現(xiàn)。

　　4、激勵性

　　薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性;另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

　　5、可承受性

　　確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　6、合法性

　　薪酬體系的設計應當在國家和地區(qū)相關勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進行。

　　7、可操作性

　　薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

　　8、靈活性

　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調(diào)整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

　　9、適應性

　　薪酬管理體系應當能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

　　三、薪酬體系設計的基本步驟與內(nèi)容

　　(一) 開展薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個方面：

　　1、企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正(內(nèi)部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。

　　2、進行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。

　　3、薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。

　　鑒于A公司是地區(qū)性新成立的公司，其他地區(qū)和非汽車行業(yè)的薪酬資料對公司參考價值不大，且如果有必要還可以向奧迪相關部門索

　　取相關資料和數(shù)據(jù)。本次薪酬調(diào)查主要是調(diào)查本地區(qū)、本行業(yè)且與現(xiàn)有或潛在的競爭對手的薪酬狀況。調(diào)查主要用于幫助公司制定對外競爭的薪酬體系。

　　(二)定位薪酬水平

　　1、職位分析

　　職位分析是薪酬設計的基礎性工作�；�本步驟包括：結合企業(yè)經(jīng)營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系;然后進行崗位職責調(diào)查分析;最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。

　　2、崗位評價

　　崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù)，方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點，采用不同的方法來進行。

　　鑒于A公司的發(fā)展戰(zhàn)略是躋身于同行業(yè)市場前端，屬成長型企業(yè)的薪酬策略，因此公司整體的薪酬水平也應該是居于市場薪酬水平的前25%之列。銷售部門的薪酬水平居于市場薪酬水平的前20%—25%之列。

　　(三)薪酬體系具體結構

　　銷售人員薪酬=基本薪酬+素質(zhì)工資+績效工資+工齡工資+福利

　　基本薪酬的制定以銷售人員的銷售技能高低、責任大小等因素為基準，可劃分為三個級別(具體見表一)。銷售人員在試用期間，基本工資按照550元/月計發(fā)。如銷售人員本月未完成銷售任務額，按照比例扣除相應的基本薪酬，但最多扣除600元。

　　表一

　　素質(zhì)工資主要的評定標準為從業(yè)經(jīng)驗、從業(yè)以來所獲得的榮譽和成績以及銷售人員在工作中對某一事項提出合理化的建議且給公司帶來了一定的效益。此項為固定比例(效益的1%)。

　　績效工資分為月度績效工資、年度績效工資和特別獎。月度績效工資的標準是根據(jù)銷售人員完成的任務來計算，即銷售人員完成不同的任務量，其提成比例是不一樣的(具體見表二)。年度績效工資主要是指年度銷售提成的部分，按相應比例累計，并由部門經(jīng)理或者團隊負責人以獎勵的形式予以給付。特別獎則是對有突出貢獻者給予的獎勵，一般由總經(jīng)理在正式場合(如年終總結會)頒發(fā)。

　　表二

　　工齡工資的計算起點為進入銷售行業(yè)的第一年。從業(yè)經(jīng)驗對于一個汽車銷售人員來說是非常重要的。工齡工資=固定工資*2%

　　福利一項除了包含社會保險，企業(yè)補充保險等常規(guī)項目之外，還包括由于工作地點位于郊區(qū)，交通不便，公司可以給員工提供班車接送的福利;由于銷售人員和顧客溝通聯(lián)系所產(chǎn)生的交通費和通信費予以報銷一部分(70%)等。

　　(四)績效考核

　　績效考核是公司薪酬體系順利實施的重要保障。建立績效考核體系的重要目的是幫助員工提高個人能力，從而確保組織績效目標的實現(xiàn)并提高公司績效。只有當績效考核結果在員工的薪酬中體現(xiàn)出來，薪酬體系設計才有意義。A公司就下面的兩方面，進行績效的考核。

　　1、是否達到支出目標

　　從企業(yè)的角度來說，理想的薪酬支出狀態(tài)應當是，實際的薪酬支付應當圍繞目標薪酬水平二呈現(xiàn)出來的一種正態(tài)分布，A公司期望有60%~80%的銷售人員能夠達到既定的銷售目標從而得到既定的薪酬收入，但是如果實際上完成的銷售目標只有30%~40%，公司就要考慮原有的薪酬計劃是否符合自己企業(yè)的實際狀況，適時進行調(diào)解。

　　2、是否提高銷售人員隊伍的有效性

　　銷售人員的薪酬計劃還應當有助于銷售人員的能力增長，盡管對銷

　　售人員的能力增長狀況進行判斷事有一定困難的，銷售人員的流失率是對銷售隊伍穩(wěn)定程度的一種重要衡量指標。企業(yè)可以判斷出自己的銷售人員薪酬計劃到底是否有利與銷售人員隊伍的穩(wěn)定性機器能力的不斷提高。

　　對現(xiàn)有銷售人員薪酬體系的評估，不僅可以完善薪酬體系，而且在這一過程中，通過對高層管理人員關于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面，管理層對銷售隊伍所指的方向是什么，銷售活動在本企業(yè)是如何被界定的，跟其他工作的關系是怎樣的。從而切實提高企業(yè)的效益。實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定增長。

　　四、結論

　　薪酬體系的設計是一個系統(tǒng)工程。其意義在于不僅要考慮到員工的收益，還應考慮員工離職的機會成本�？傊�，薪酬體系設計必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。

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