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團(tuán)隊(duì)中的沖突問(wèn)題分析
沖突管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)不可忽視的重要內(nèi)容，而在企業(yè)的各種類(lèi)型沖突中，高層管理團(tuán)隊(duì)的沖突尤為重要，它直接影響著企業(yè)的績(jī)效。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、團(tuán)隊(duì)沖突管理文獻(xiàn)回顧
(一)古今中外的不同沖突觀
中國(guó)古代的黨爭(zhēng)是一種典型的團(tuán)隊(duì)沖突，黨爭(zhēng)就是官員結(jié)成黨派，為爭(zhēng)取政治利益互相攻擊，是貫穿中國(guó)古代史的重要現(xiàn)象，在史書(shū)中多有記載�！逗鬂h書(shū)》中載有《黨錮列傳》，開(kāi)篇即解釋了黨爭(zhēng)產(chǎn)生的原因：孔子曰：“性相近也，習(xí)相遠(yuǎn)也。”言嗜惡之本同，而遷染之涂異也。夫刻意則行不肆，牽物則其志流。是以圣人導(dǎo)人理性，裁抑宕佚，慎其所與，節(jié)其所偏，雖情品萬(wàn)區(qū)，質(zhì)文異數(shù)，至于陶物振俗，其道一也。
(二)現(xiàn)代組織行為學(xué)和社會(huì)學(xué)的沖突理論
傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，所有的沖突是不良的，消極的，是壞事，必須避免，要盡量減少。原因是，沖突意味著意見(jiàn)分歧和對(duì)抗，勢(shì)必造成組織、團(tuán)體、個(gè)人之間的不和，破壞良好關(guān)系，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在20世紀(jì)30年代至40年代，這種觀點(diǎn)占主導(dǎo)地位。
而沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)則認(rèn)為，對(duì)于所有群體和組織來(lái)說(shuō)，沖突都是與生俱來(lái)的。由于沖突無(wú)法避免，人際關(guān)系學(xué)派建議應(yīng)接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時(shí)它還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。
二、團(tuán)隊(duì)沖突的形成過(guò)程
調(diào)查表明，企業(yè)經(jīng)理要花費(fèi)20%的時(shí)間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認(rèn)為是管理者事業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。我們可以把沖突過(guò)程(conflict process)劃分為五個(gè)階段：潛在的對(duì)立或不一致，認(rèn)知和個(gè)性化，行為意向，行為及結(jié)果。
(一)案例：亞通網(wǎng)絡(luò)公司
亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專(zhuān)門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿(mǎn)，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。
亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷(xiāo)售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售時(shí)機(jī);研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。
(二)通過(guò)案例闡述團(tuán)隊(duì)沖突形成過(guò)程
階段一：潛在的對(duì)立或不一致。沖突過(guò)程的第一步存在可能產(chǎn)生沖突的條件。這些條件并不必定導(dǎo)致沖突，但它們是沖突產(chǎn)生的必要條件。沖突發(fā)生的條件：第一，雙方存在不同的利益。第二，雙方均認(rèn)為對(duì)方會(huì)損害自己的利益。第三，察覺(jué)到對(duì)方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測(cè)到對(duì)方將會(huì)采取類(lèi)似的行為。亞通公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突存在于不同組織層次之間，我稱(chēng)之為縱向沖突(Vertical Conflict)，它屬于群際沖突。由于雙方存在的不同利益：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償，但在亞通公司中卻沒(méi)有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償;主管們只是希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。
階段二：認(rèn)知和個(gè)性化。如果階段一中提到的條件對(duì)某一方關(guān)心的事情有一定程度的消極影響，則潛在的對(duì)立或不一致在第二階段中就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。只有當(dāng)一方或多方認(rèn)識(shí)到?jīng)_突或感覺(jué)到?jīng)_突時(shí)，前面所說(shuō)的條件才會(huì)導(dǎo)致沖突。
階段三：行為意識(shí)。亞通公司中胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突是存在于兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間，稱(chēng)之為人際沖突(Interpersonal Conflict)。胡經(jīng)理總怕他人超越自己因而當(dāng)個(gè)體的利益受到他人的侵害，他/她就會(huì)弄清對(duì)方為什么如此行動(dòng)。如果確認(rèn)對(duì)方是故意的，就會(huì)產(chǎn)生沖突和敵意;如果對(duì)方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會(huì)很少。
階段四：行為。沖突行為是公開(kāi)地試圖實(shí)現(xiàn)沖突雙方各自的愿望。但這些行為帶有刺激的性質(zhì)，這種刺激常常與愿望無(wú)關(guān)。由于判斷錯(cuò)誤或缺乏經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)外顯的行為會(huì)偏離原本的意圖。從輕到重的程度排列，可以分為輕度的意見(jiàn)分歧或誤解，公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或懷疑，武斷的言語(yǔ)攻擊、威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對(duì)方的公開(kāi)努力，一共分為六個(gè)檔次。功能正常的沖突一般來(lái)說(shuō)位于沖突連續(xù)體的較低水平上。
階段五：結(jié)果。沖突雙方的行為會(huì)導(dǎo)致最后的結(jié)果。這些結(jié)果可能是功能正常的，即沖突提高了群體的工作績(jī)效;也可能是功能失調(diào)的，即沖突降低了群體的工作績(jī)效。
(三)結(jié)論
通過(guò)以上亞通公司的案例，我們可以得知沖突形成的過(guò)程有五個(gè)階段，即潛在的對(duì)立或不一致，認(rèn)知和個(gè)性化，行為意向，行為及結(jié)果。
三、團(tuán)隊(duì)沖突管理建議
(一)正確理解沖突的作用
沖突是績(jī)優(yōu)企業(yè)的生命之源。在戰(zhàn)略的制定和實(shí)行上存在的爭(zhēng)端、異議以及不同的觀點(diǎn)，通常都能給企業(yè)增添活力，帶來(lái)改變，促進(jìn)創(chuàng)新，并有助于形成團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。
鼓勵(lì)職員勇于“發(fā)難”的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣做能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)創(chuàng)新和新的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的改變。全球諸多大型企業(yè)都在推行這項(xiàng)舉措，同時(shí)也為律師事務(wù)所、人道主義組織以及政府部門(mén)所采納。
當(dāng)然，直面沖突也存在風(fēng)險(xiǎn)。如果管理不當(dāng)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果，就可能對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不利影響，危害到團(tuán)隊(duì)成員相互之間的尊敬和信任，從而對(duì)企業(yè)直接造成一定的影響。
(二)管理自己的“狀態(tài)”
我們已經(jīng)了解了沖突的本質(zhì)含義后，我們要做的是管理好自己。面對(duì)沖突，你的自然反應(yīng)就是與之對(duì)抗、逃跑或者被嚇呆。你可以通過(guò)控制自己的情緒或調(diào)整注意力，來(lái)克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態(tài)”，狀態(tài)是感覺(jué)、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極狀態(tài)，從畏懼轉(zhuǎn)變?yōu)橛赂�，并且不按直覺(jué)行事，而是直接與沖突對(duì)方面對(duì)面。
四、結(jié)論
(一)制衡是處理團(tuán)隊(duì)沖突的首要措施
制衡鼓勵(lì)沖突，又努力使沖突保持在適當(dāng)?shù)乃缴�，不破壞沖突雙方的均衡局面。能夠增強(qiáng)組織整體的活力，保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的凝聚力。
(二)加強(qiáng)溝通，信息共享，改善信息不對(duì)稱(chēng)的局面
通過(guò)“囚徒困境博弈”我們已知，很多沖突的產(chǎn)生是由于信息不對(duì)稱(chēng)造成的，即信息傳達(dá)的渠道不同、掌握信息的程度不同以及對(duì)信息的理解不同等原因造成的。為此，必須在組織內(nèi)建立充分而合理的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)信息公開(kāi)和共享。
(三)樹(shù)立共同愿景，追求更大利益
沖突往往是由于群體爭(zhēng)奪有限資源造成的。例如，黨爭(zhēng)是為了爭(zhēng)奪政治權(quán)力，企業(yè)中各部門(mén)常常因?yàn)闋?zhēng)奪材料、資金、人員而發(fā)生沖突。傳統(tǒng)的觀念是考慮如何分一塊餅，而現(xiàn)在，我們應(yīng)該考慮樹(shù)立把餅做大的共同愿景�？煞峙涞馁Y源更加充分后，群體間潛在的沖突就可以減少。
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