核心員工激勵策略

　　激勵指的是企業(yè)或者組織設(shè)計一定的外部獎勵形式，并營造出一定的工作環(huán)境來激發(fā)、引導(dǎo)、保持并規(guī)劃組織成員的行為，從而最大限度地實現(xiàn)組織和成員個人的目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。那么核心員工的激勵有哪些策略呢?我們一起來看看!

　　一、企業(yè)核心崗位與核心員工的界定

　　核心崗位是指能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢，有助于增強(qiáng)企業(yè)管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和抵御風(fēng)險能力的關(guān)鍵性崗位。

　　隨著市場競爭激烈程度的不斷提高，只有不斷提升公司的競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)在不斷有效參與競爭中逐步發(fā)展壯大。核心崗位因其本身所必需的高知識或技能含量使企業(yè)保持和提高競爭優(yōu)勢，并憑借技術(shù)優(yōu)勢增強(qiáng)產(chǎn)品的科技含量，憑借其經(jīng)營管理能力，節(jié)約企業(yè)的管理成本，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。

　　核心崗位的界定可以從崗位的戰(zhàn)略價值與崗位的可替代性等兩個維度進(jìn)行因素評價，崗位戰(zhàn)略價值越大，可替代性越小，崗位越核心。其中：崗位的戰(zhàn)略價值可以從崗位對企業(yè)的影響度、崗位與公司關(guān)鍵成功因素的關(guān)系以及崗位所處價值鏈位置等三個緯度進(jìn)行綜合衡量，并按得分的多少分高、中、低三類;對于崗位的可替代性，也從知識多樣性與工作獨立性、任職資格要求、崗位技能獨特性等三個緯度進(jìn)行綜合評價，按得分的高低將崗位的可替代性分為三類：高、中、低三個檔次。根據(jù)上述崗位的戰(zhàn)略價值及崗位的可替代性，最終確認(rèn)核心崗位。(核心崗位確定模型詳見圖1)。

　　只有那些崗位評價和個人評價分?jǐn)?shù)都較高的人員，才能被稱為核心人員，因此，在識別了企業(yè)的核心崗位后，對現(xiàn)有服務(wù)這些崗位的人員隊伍進(jìn)行定性、定量的評估，對企業(yè)員工進(jìn)行科學(xué)合理的分類。對于服務(wù)核心崗位的員工，進(jìn)一步使用由美國康奈爾大學(xué)教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力資源地圖(以下簡稱Snell模型，詳見圖2)，從人才的稀缺性與價值性進(jìn)行充分考慮，并以兩類維度區(qū)分出四類人才。

　　其中：勞動力稀缺性可以從可替代性、招聘成本、重置培訓(xùn)成本等進(jìn)行考量;企業(yè)價值則通過核心員工創(chuàng)造的價值與獲取核心員工的成本之比，以及員工對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要性體現(xiàn)出來，即公司發(fā)展和利潤創(chuàng)造的關(guān)鍵崗位中，成本收益比高的員工能夠保證崗位價值最大化。根據(jù)上述核心崗位在崗人員的勞動力稀缺性及企業(yè)價值，最終確認(rèn)核心員工。(見表1)

　　“20/80原理”透析，在企業(yè)中，一般20%的關(guān)鍵崗位影響著整個公司80%的工作績效，這些崗位就屬于核心崗位，而核心崗位的部分員工又擁有專門的技術(shù)，掌控企業(yè)核心業(yè)務(wù)，控制企業(yè)關(guān)鍵資源，洞悉企業(yè)商業(yè)機(jī)密，包括高層管理者、研發(fā)骨干等知識創(chuàng)新者、高級技術(shù)工人等，且極具市場價值，這些核心員工是真正影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　結(jié)合A公司實際，公司戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)地提出了A公司的發(fā)展目標(biāo)、策略和任務(wù)，力求從單一傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到綜合性服務(wù)的順利轉(zhuǎn)型、從推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新到探索服務(wù)創(chuàng)新的華麗轉(zhuǎn)身，主動謀求與全市“創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展”戰(zhàn)略的無縫對接，加快發(fā)展，優(yōu)化布局，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。公司現(xiàn)有崗位對公司業(yè)務(wù)開展和戰(zhàn)略推進(jìn)的重要性都是顯而易見的，但根據(jù)公司現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略，從崗位對企業(yè)的影響度、崗位與公司關(guān)鍵成功因素的關(guān)系以及崗位所處價值鏈位置等三個維度對公司現(xiàn)有崗位進(jìn)行分析，現(xiàn)階段屬于公司核心崗位的主要可以分為三類：

　　第一類，管理崗位。這一類崗位是公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各項工作流轉(zhuǎn)起來的關(guān)鍵性崗位類別，各級管理崗位的合理設(shè)置、有效運(yùn)轉(zhuǎn)、高效執(zhí)行以及相互溝通成為公司整體運(yùn)作的中軸。涉及崗位包括：公司高層領(lǐng)導(dǎo)、一級部門總經(jīng)理及主持工作的副總經(jīng)理、區(qū)域基層管理崗位等。

　　第二類，專業(yè)技術(shù)類崗位。這一類崗位主要是擁有企業(yè)某一方面或領(lǐng)域的專業(yè)技能，其工作效果關(guān)系著企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。作為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，新技術(shù)的跟蹤、研究及開發(fā)，公司網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化利用和技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)的實現(xiàn)是促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)時間的關(guān)鍵。涉及崗位包括：總工程師辦公室的技術(shù)支持部、新技術(shù)研發(fā)部、技術(shù)規(guī)劃與管理部工程師及以上崗位;運(yùn)行維護(hù)部IP及傳輸工程師、網(wǎng)管及后臺服務(wù)器工程師、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)工程師、應(yīng)用系統(tǒng)工程師、信息維護(hù)工程師等崗位。

　　第三類，營銷類崗位。這一類崗位既包括協(xié)助公司整體形象和品牌的宣傳工作，參與公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃的制訂的規(guī)劃市場類崗位;也包括直接創(chuàng)造利潤的銷售類崗位。此類崗位是公司戰(zhàn)略落地的重要實施者。

　　在上述崗位范圍內(nèi)，兼顧員工稀缺性與價值性，A公司進(jìn)一步從任職資格、行業(yè)經(jīng)驗、個人績效及綜合評價等四項維度對在崗員工進(jìn)行評價，最終評定出核心員工258名，約占員工總數(shù)的26%，其中：管理類約占核心人員比例的28%;技術(shù)類約占核心人員比例的52%;市場營銷類約占核心人員比例的20%。

　　二、核心員工的激勵策略

　　在確定了企業(yè)的核心員工后，要進(jìn)一步建立以核心員工為中心的差異化激勵。通過制定短期激勵、長期激勵以及非經(jīng)濟(jì)型激勵的策略相互組合，真正實現(xiàn)企業(yè)對核心員工吸引、激勵與保留，使企業(yè)始終擁有一支充滿激情與最佳工作效能的核心員工隊伍，達(dá)到建立和鞏固企業(yè)核心競爭力的目的，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)。

　　(一)短期激勵――競爭性薪酬策略

　　企業(yè)的核心員工不但是企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵知識和技能的擁有者，他們也是豐富行業(yè)經(jīng)驗和資深專業(yè)能力的擁有者，市場稀缺且短期培養(yǎng)難度高，極具有市場價值。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，A公司所處高科技行業(yè)，所面臨著快速的發(fā)展變化、人才競爭更加激烈。A公司部分核心崗位所需人員在行業(yè)內(nèi)部都面臨屬于稀缺人才。

　　核心員工的薪酬體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機(jī)銜接，以激勵為基本理念，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上為核心員工提供具有競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。對待行業(yè)稀缺人員、核心員工使用競爭性薪酬策略，是短時間內(nèi)提高企業(yè)市場競爭力的有效方式。該方式不僅有利于提高市場中優(yōu)秀引進(jìn)的機(jī)率，也利于公司現(xiàn)有核心員工的保留與激勵。A公司的整體薪酬政策采取向企業(yè)核心人才傾斜的策略，結(jié)合市場狀況與公司實際，對一般員工參考市場薪資50%分位左右進(jìn)行薪酬給付，對公司高層管理崗位、專業(yè)技術(shù)等崗位的核心員工均采取超過市場平均水平進(jìn)行薪酬給付。A公司具體各層級員工的市場薪酬參考水平具體見表2。 　　(二)長期激勵――與績效相關(guān)的利潤分享激勵

　　對于核心崗位的員工，A公司采用多元化的中長期薪資福利形式，力求在實現(xiàn)其本身應(yīng)有的市場競爭性和高價值同時，將其個人收益與企業(yè)的成長和發(fā)展緊密相連。

　　1. 核心員工專項補(bǔ)貼

　　設(shè)置核心崗位的核心員工提供特殊崗位補(bǔ)貼，以年度為周期進(jìn)行補(bǔ)貼的發(fā)放。在設(shè)計專項補(bǔ)貼的過程中對于遞延性及遞增性進(jìn)行了充分考慮，以其使專項補(bǔ)貼在激勵核心員工的同時，也能部分起到保留的作用。補(bǔ)貼發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)具體見表3。

　　補(bǔ)貼的生效條件為：本輪計劃周期內(nèi)，補(bǔ)貼對象每年業(yè)績考評良好，按相應(yīng)比例進(jìn)行補(bǔ)貼發(fā)放。約束條件為：本輪計劃有效期為3年，有效期內(nèi)補(bǔ)貼對象必須考評良好，才能獲得目標(biāo)獎金的全額兌付;有效期內(nèi)任何一年考評不合格，計劃周期就此終止，并從下一次考評良好的年份開始重新計算有效年度;補(bǔ)貼對象在計劃周期屆滿之前離職者，一律不能獲得當(dāng)年的專項補(bǔ)貼。

　　核心崗位的非核心人員因其所在崗位的關(guān)鍵性，在基本任職資格吻合的前提下，也可與核心人員同樣享受核心崗位的薪酬等級，但不享有特別針對核心人員的補(bǔ)貼。

　　2. 中長期績效獎勵策略

　　核心員工是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新的堅實動力。由于他們的工作具有較大的價值性，同時具較大自主性，難以監(jiān)督，因此，企業(yè)在對核心員工進(jìn)行激勵的同時，也應(yīng)更關(guān)注核心員工的行動趨于長期化、使其主動將個人利益與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。

　　據(jù)此，A公司實現(xiàn)績效獎勵激勵策略時，意在使其長期化、與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)化。在確定績效獎勵額度的時候，使其與企業(yè)利潤值捆綁，按一定比例提取年度績效獎勵總額，使核心員工充分感受到企業(yè)的利潤分享;同時，績效考核指標(biāo)設(shè)計的過程中，除了明確當(dāng)年度的KPI指標(biāo)，同時加入3-5年中長期KPI目標(biāo)的捆綁，通過權(quán)重的設(shè)置，使核心員工在關(guān)注當(dāng)年績效的同時，更關(guān)注企業(yè)中長期的發(fā)展。

　　(三)非經(jīng)濟(jì)型激勵――完善以成長激勵為核心的精神激勵

　　對于核心員工的非經(jīng)濟(jì)型激勵主要通過職業(yè)發(fā)展、個性化教育培訓(xùn)等以個人成長性為導(dǎo)向的精神激勵手段來實現(xiàn)，從而充分推動個人發(fā)展，充分調(diào)動積極性，真正做到事業(yè)留人，情感留人。

　　1. 職業(yè)發(fā)展激勵

　　對于公司的核心員工明確其職業(yè)發(fā)展地圖，設(shè)置職務(wù)晉升與專業(yè)職級晉升的立體上升通道。核心崗位內(nèi)部晉升、核心員工的梯隊建設(shè)是保證關(guān)鍵員工隊伍健康、穩(wěn)定發(fā)展的重要手段。A公司借助領(lǐng)導(dǎo)反饋、案例分析、紙筆測驗以及能力測試科學(xué)方式等評估手段對核心員工進(jìn)行知識、經(jīng)驗和能力等多維度的評估。具體包括：(1)知識：教育背景、公司體系知識、專業(yè)知識;(2)經(jīng)驗：相關(guān)工作經(jīng)驗、跟進(jìn)培訓(xùn)、崗位或項目經(jīng)驗;(3)能力：學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、決策分析、計劃組織、團(tuán)隊合作。

　　以測評報告為參考依據(jù)，選拔認(rèn)同企業(yè)價值取向、素質(zhì)高、有潛力的員工，有計劃地給予重點培養(yǎng)，其中的高素質(zhì)人才，將其配備在業(yè)務(wù)需要的合適的管理崗位或者專業(yè)技術(shù)崗位，使其得以充分施展才華，逐步形成核心員工隊伍的階梯式結(jié)構(gòu)。對于有管理能力的員工，可以通過專業(yè)職務(wù)晉升線給予提升;對于擅長技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新的員工，公司鼓勵其發(fā)表技術(shù)論文，參加行業(yè)相關(guān)研討會，進(jìn)行專業(yè)技術(shù)工作，并從專業(yè)技術(shù)職稱晉升線給予晉升。

　　2. 培訓(xùn)激勵

　　培訓(xùn)既是企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)與儲配的重要渠道，也是幫助實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、提升員工能力素質(zhì)的有效手段。A公司根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)與能力需求，制定涵蓋管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)等各條線與業(yè)務(wù)模塊的分階層課程手冊，并結(jié)合公司核心崗位員工的能力素質(zhì)要求及其職業(yè)發(fā)展需求，配套以切實可行的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)形式以內(nèi)外訓(xùn)相結(jié)合的方式展開，鼓勵核心員工積極參加公司組織或者社會機(jī)構(gòu)提供的各類崗位業(yè)務(wù)知識技能的培訓(xùn)，積極利用各類機(jī)會多途徑地參與培訓(xùn)。同時，公司也通過推行周末講堂、建設(shè)在線知識庫等個性化項目，組織員工的知識和經(jīng)驗的分享，做好公司內(nèi)部知識的傳遞。

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