員工激勵機制1

　　摘 要： 依據(jù)組織管理目標，通過各種激勵因素和激勵舉措有規(guī)律的結(jié)合使用，對被激勵者形成一種激勵目的的規(guī)范。充分發(fā)揮員工的積極性，已成為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)進行人力資源管理的重點。本文對激勵和激勵機制設(shè)計的相關(guān)理論進項了歸納并做出了評價，并以華為公司為研究對象，對該公司員工激勵現(xiàn)狀、問題進行分析，并提出了完善該公司員工激勵機制的對策建議。

　　關(guān)鍵詞： 企業(yè)員工； 激勵機制； 華為公司

　　一、激勵機制相關(guān)理論

　　激勵在管理中發(fā)揮的主要作用涉及諸多方面，對企業(yè)而言，可以吸引優(yōu)秀的員工。當企業(yè)在工資待遇方面可以提供優(yōu)越的保障以及眾多的晉升機會時，優(yōu)秀的員工更容易吸引到企業(yè)中來，并且更利于留住員工降低離職率�？茖W(xué)的激勵也是一種良好的競爭制度，在良性的競爭環(huán)境中，壓力轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞯膭恿�，這既是員工激勵的間接的影響。正如麥格雷戈所言 “個人與個人的競爭，才是激勵的主要來源之一”.

　　激勵理論主要分為四大類型： 內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、調(diào)整型激勵理論和綜合型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要是圍繞著人們的行為和如何滿足員工的需要進行的研究。因此該理論亦是被稱之需要理論。該理論中，主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的ERG 理論，以及麥克利蘭的成就激勵理論。過程型激勵理論主要是研究需求引起動機的產(chǎn)生，到采取行動，再由行動導(dǎo)向目標的過程，這一理論主要強調(diào)激勵是一個過程。這一理論中代表性的理論主要是期望理論、公平理論以及目標設(shè)置理論等。調(diào)整型激勵理論該理論主要研究如何轉(zhuǎn)化人的行為，把人的心理從消極轉(zhuǎn)化為積極，實現(xiàn)目標。該理論中主要的代表理論是強化理論和挫折理論。

　　二、華為公司激勵現(xiàn)狀分析

　　華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，華為公司員工結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化，研發(fā)人員比例大，研發(fā)人員是高新技術(shù)企業(yè)穿心的源泉和主體，是企業(yè)最核心關(guān)鍵的人員。對更新知識的欲望強烈，高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工不僅僅是為了獲得薪金報酬，更是期望獲得心理和精神上的滿足，知識的匱乏直接影響到技術(shù)的創(chuàng)新和企業(yè)的盈利發(fā)展能力。

　　從物質(zhì)激勵看，華為采用 DGDX,是指同貢獻、同報酬，最大限度激發(fā)員工的潛能。該分配體系是對員工的薪酬是按照貢獻大小進行分配的，并非是按照等級進行劃分。此外用貢獻定報酬，不強調(diào)按工齡拿待遇，能夠為公司帶來機遇帶來利潤的奮斗者是優(yōu)秀的人，為了鼓勵更多的奮斗者，企業(yè)也為員工創(chuàng)造更多的奮斗機會，員工在為企業(yè)帶來利潤的同時，也獲得了高額的回報。從精神激勵看，選派骨干進修，為了彌補管理空缺，選派骨干進修是華為公司人力資源部管理變革的一項重大舉措。采用末位淘汰法，是對負激勵措施的具體應(yīng)用，可以激活組織的戰(zhàn)斗力，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進新一批優(yōu)秀員工。華為每年大約按照 5% 的比例淘汰落后者。

　　三、華為激勵機制存在的問題及成因分析

　�。ㄒ唬� 忽視被激勵者需求的差異性

　　不同的員工的需要存在差異，有效的激勵政策應(yīng)該是在認真分析員工的需求曾側(cè)后進行針對性的激勵。但是在很多企業(yè)當中，卻僅是通過經(jīng)驗的掌握分析進行的制定，缺乏實踐的理論依據(jù)。對于激勵因素和保健因素的具體應(yīng)用效果上也是參差不齊，對于企業(yè)提供的福利保障等的存在無法起到激勵作用，僅是使員工不會感到不滿意，企業(yè)如果僅是在這一方面下功夫是很難起到激勵員工的作用的。

　　（二） 缺乏員工精神激勵精神激勵

　　成為人們越來越關(guān)注的需求激勵，公司注重員工的物質(zhì)獎勵，卻忽視了員工作為復(fù)雜人的一面，當員工完成既定的任務(wù)達到設(shè)定的目標，此時的精神慰問和口頭表揚產(chǎn)生的激勵效果是持久的，這也有助于提高員工自身的效能感，員工的效能感提高有助于員工對自身的能力形成一個較高層面上的認識，有助于完成下一個更高的目標任務(wù)。但是對精神激勵的忽視，是現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的一個問題。

　　（三） 重視短期激勵，忽視長期激勵

　　員工的發(fā)展問題也應(yīng)當是企業(yè)關(guān)心的問題，企業(yè)關(guān)心員工的發(fā)展，員工才會為企業(yè)竭盡貢獻自己所能。當下諸多企業(yè)僅重視員工能夠為企業(yè)帶來的短期利益，忽視企業(yè)的員工為企業(yè)長久發(fā)展注入的持久活力。在高新技術(shù)行業(yè)，對知識型員工的激勵機制的完善還是存在著諸多的不足之處�？冃Э己梭w系的建立并沒有起到激發(fā)知識型穿心人才的創(chuàng)新能力的作用，究其緣由就是未考慮行業(yè)的特殊性，員工的特殊性。

　　四、華為公司建立有效激勵機制的對策建議

　�。ㄒ唬� 分配逐步向優(yōu)秀員工傾斜

　　華為實行職能工資制，實行差異化的分配，用績效考核擴大員工之間的差距，給予高績效人員更高的報酬和待遇。這種差異化的戰(zhàn)略激發(fā)了員工內(nèi)部的競爭力，也體現(xiàn)出一種公平的原則，優(yōu)秀的員工可以通過努力，不斷實現(xiàn)自我價值目標�；谀芰Φ男匠牦w系還加之有效的配套體系，第一就是培訓(xùn)體系，自創(chuàng)華為大學(xué)，加大培訓(xùn)力度。第二，建立學(xué)習(xí)型組織。員工為提高自身的能力會不斷地進行學(xué)習(xí)，這就要求企業(yè)能為員工知識技能的應(yīng)用提供機會，所以企業(yè)必須是一個學(xué)習(xí)型的組織。

　�。ǘ� 用負激勵促進新陳代謝

　　發(fā)揮自愿降薪的奉獻精神是華為憂患意識的體現(xiàn)，也是華為的一種激勵舉措。華為人通過自愿降薪，將自己的利益和公司的利益緊密結(jié)合在一起，無形中形成了一種與企業(yè)共患難、共度難關(guān)的意識。在這種意識的激勵下，更加努力奮斗。自愿降薪只限于總監(jiān)及以上行政主管范圍。

　　（三） 全民持股激發(fā)進取意識

　　華為采取全員持股帶來了一下兩個好處，首先減少公司現(xiàn)金流風(fēng)險，且內(nèi)部融資無需支付利息，降低了財務(wù)風(fēng)險，也無需向外部企業(yè)支付高額分紅。其次，增強了員工的歸屬感，全員持股給員工描述了一幅愿景，在未來會有高額回報，同時員工有了一種主人翁的意識。全員持股是一種絕佳的績效激勵措施，它以利益均沾的形式，讓每個員工都信息公司的命運，并為之努力提升員工和團隊的績效。

　　五、結(jié)論

　　不同的企業(yè)面臨的激勵問題不盡相同，如何有效的激勵員工，實現(xiàn)員工和企業(yè)績效的最大化，是我們不斷追求和探索的話題。企業(yè)要針對不同的員工進行針對性的探索，在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，結(jié)合使用精神激勵，無論如何，激勵舉措的制定和實施要和企業(yè)堅持的文化相適應(yīng)。各種激勵機制的目的和作用不同，如何有效的選擇適宜的機制，應(yīng)該結(jié)合機制的特點，和企業(yè)自身的情況進行合理有效選擇，這樣才會最大化的發(fā)揮激勵機制作用。

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　　經(jīng)濟時代企業(yè)拼的不僅是效益更大程度拼的是員工，優(yōu)秀的員工組成一個優(yōu)秀的團隊。這個團隊就是這個企業(yè)的核心力量。以上華為公司員工激勵機制的不足及完善建議這篇文章。談的就是企業(yè)激勵機制問題。激勵機制是促進員工積極性的最大動力。改進與完善激勵機制。給員工一個最大的保障。

員工激勵機制2

　　摘 要 現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上就是人才的競爭，人才稀缺是一直制約其長期發(fā)展的瓶頸。企業(yè)應(yīng)該綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，最大限度地提高員工的積極性與工作績效，真正建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。本文主要結(jié)合筆者經(jīng)驗，從現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制存在的問題出發(fā)，簡要分析如何構(gòu)建和完善現(xiàn)代企業(yè)員工的激勵機制。

　　關(guān)鍵詞 企業(yè)員工 激勵機制 激勵方式

　　目前，很多企業(yè)由于缺乏有效的員工激勵機制，降低了生產(chǎn)者和管理者的積極性，阻礙了他們潛能的發(fā)揮，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才的嚴重流失，使企業(yè)經(jīng)營陷入困境，運營效率低下。而完善的企業(yè)員工機制能吸引大量優(yōu)秀的人才，進而提高企業(yè)經(jīng)濟市場化的綜合競爭力，推動企業(yè)迅速發(fā)展，因此建立完善的企業(yè)員工機制是企業(yè)生存和發(fā)展所面臨的重要課題。文章針對現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制的現(xiàn)狀，探討現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制的相關(guān)策略。

　　一、激勵機制的內(nèi)涵與意義

　　激勵機制是指充分調(diào)動員工積極性和充分發(fā)揮員工潛能，并采取實際行為實現(xiàn)企業(yè)目標的管理手段和策略。企業(yè)員工激勵機制要從員工實際需求出發(fā)，不僅要重視員工物質(zhì)需求，更要重視員工精神需求，為員工制定合適的目標以及提供晉升空間，進而激發(fā)員工的積極性以及內(nèi)在潛能，實現(xiàn)企業(yè)目標對于企業(yè)員工激勵機制的實際意義，具體表述如下：

　�。�1）吸引并留住大量優(yōu)秀人才。任何企業(yè)的生存和發(fā)展都需要直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來人力發(fā)展三方面的績效，而健全的企業(yè)員工激勵機制有各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇以及快捷的晉升途徑，能吸引大量的優(yōu)秀人才并留住優(yōu)秀人才，從而實現(xiàn)企業(yè)“未來人力發(fā)展”的績效，推動企業(yè)的發(fā)展。

　�。�2）激發(fā)員工積極性和潛能。健全的企業(yè)員工激勵機制能充分調(diào)動員工創(chuàng)造性、革新精神以及主動意愿，充分發(fā)揮員工內(nèi)在的潛能，進而提升員工的工作績效，推動企業(yè)發(fā)展。

　�。�3）營造良好競爭環(huán)境。健全的企業(yè)員工激勵機制能營造出企業(yè)良好的競爭環(huán)境，員工在這種良性競爭環(huán)境中感受周圍競爭氣氛的壓力，并努力將壓力轉(zhuǎn)化成動力，培養(yǎng)員工良好的競爭精神，進一步激發(fā)員工的工作熱情和發(fā)揮員工的潛能，推動企業(yè)快速發(fā)展。

　　二、現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制存在的問題分析

　�。�1）缺乏完善的激動機制。當前，我國現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展都還不太成熟，對企業(yè)自身文化的構(gòu)建都不夠重視，尤其是在我國部分中小型企業(yè)中體現(xiàn)尤為突出�，F(xiàn)代企業(yè)的管理就跟構(gòu)造精密的機器一樣，內(nèi)部各個部分都是緊密相連、相互影響的。

　�。�2）缺乏多樣的激動形式。很多企業(yè)在對員工進行激勵的時候，都沒有考慮員工的實際需求和期望，往往都是用獎金、物品等單一形式對員工進行激勵，對員工而言很難產(chǎn)生長久的激勵效果。特別是對某些員工而言，金錢和物品的獎勵有激勵效果，但對某些學(xué)識淵博、技能強的員工而言，這樣的激勵就沒有什么效果。他們可能本身就不缺乏金錢和物品，只是想在企業(yè)里展現(xiàn)自己的才能，或許好的工作環(huán)境、和諧的工作關(guān)系、有能力的領(lǐng)導(dǎo)者等才是激勵他們的動力所在。

　�。�3）缺乏合理的標準和程序。事實上，很多企業(yè)都有較為完善的激勵機制，但是評定的標準和落實的程序顯得不夠合理。很多時候，對哪位員工進行獎勵、提拔或是評定榮譽等，都是老板一句話，激勵制度完全就沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。也有的企業(yè)在激勵這方面搞“平均主義”，認為都是企業(yè)的員工，每一位都應(yīng)該得到激勵，導(dǎo)致員工工作能力跟實際回報往往都有所出入。這樣不合理的評定標準和落實程序，使得企業(yè)出現(xiàn)很多不公平的情況，激勵機制也未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。漸漸地，員工就會在工作中出現(xiàn)消極情緒，缺乏工作激情，感覺在企業(yè)工作沒有意義。

　　三、如何實施有效的激勵

　�。�1）激勵方式的多樣化。物質(zhì)激勵是在目前企業(yè)激勵制度中最常見的，有效的激勵方式還包括精神激勵、績效考核激勵及企業(yè)文化激勵等。人們對于更高目標的征服欲會刺激他們積極主動地完成工作。為了滿足員工自我實現(xiàn)以及受他人尊重的需要，管理者可以通過對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工授予榮譽或者獎勵，這些榮譽一方面警醒自己不斷地提高工作效率和水平；另一方面也對組織內(nèi)的其他員工存在一定的榜樣作用。管理者還可以讓員工參與激勵機制形成的決策過程中去，企業(yè)的民主程度越高，越容易獲得員工的認同，也有助于管理者了解企業(yè)員工的不同的需要和愿景。

　�。�2）開展差別激勵。企業(yè)內(nèi)的員工在職業(yè)背景、家庭背景和個人基本情況上都存在著差異。因此，企業(yè)的管理人員在實施具體激勵行為時，要在考慮每個員工個體差異的基礎(chǔ)上分別對待。例如，有的人員工更注重工作環(huán)境等精神激勵，有的員工對物質(zhì)性的激勵的反應(yīng)更加顯著，有的人在人職前更看重企業(yè)的市場發(fā)展前景以及企業(yè)的經(jīng)濟基礎(chǔ)，而有的人在選擇就職單位時則更看重企業(yè)對自身職業(yè)發(fā)展的影響。[1]因此，企業(yè)在制定激勵機制時，要在充分掌握員工的需要差異的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標和軌跡，制定一個長期高效的激勵制度。

　�。�3）創(chuàng)建科學(xué)合理的績效考核制度。在構(gòu)建企業(yè)的激勵機制時，要同步對員工的績效考核體系進行完善，一方面實現(xiàn)績效考核體系和激勵機制的完美結(jié)合，為具體激勵行為的實施提供公平、公正的依據(jù)。企業(yè)的激勵行為要根據(jù)各部門及具體崗位上的員工對組織目標的實現(xiàn)情況的考核而定，不是由管理者自主決定的。另一方面，對員工的激勵行為又會激發(fā)員工的工作積極性，激發(fā)他們對自身績效的追求，在績效考核機制與激勵機制的相互作用中，更好地實現(xiàn)管理的目標。

　�。�4）培養(yǎng)員工的工作能力和提供員工的發(fā)展空間。企業(yè)員工激勵機制需要不斷滿足企業(yè)的發(fā)展和個人的發(fā)展兩方面的發(fā)展需求，在企業(yè)的不斷發(fā)展下，要為員工提供縱向的、橫向的和核心方向的發(fā)展機會，并且加強人力資源規(guī)劃，積極為員工提供職業(yè)咨詢。同時，要積極提倡內(nèi)部適度競爭，在企業(yè)目標制定中設(shè)計某些制度或措施，激勵企業(yè)員工進行公開公平的競爭，最大限度地發(fā)揮競爭的積極心理效應(yīng)，滿足員工對工作成就和工作挑戰(zhàn)的需求，培養(yǎng)員工的工作能力。

　�。�5）建立企業(yè)員工完善的培訓(xùn)機制。企業(yè)員工激勵機制培訓(xùn)系統(tǒng)要符合員工自身的需求，適合員工未來的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展需要企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)新精神，企業(yè)員工激勵機制也要根據(jù)時代發(fā)展特點以及市場需求，結(jié)合員工的自身需求，準確有效地制定科學(xué)并適合員工的激勵機制，激發(fā)員工的積極性和內(nèi)在潛能，并培養(yǎng)員工不斷創(chuàng)新的精神，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的效益。健全有效的激勵機制能提高員工的綜合素質(zhì)，進而提高企業(yè)的綜合競爭力，使企業(yè)在快速經(jīng)濟發(fā)展的時代立于不敗之地。

　　四、結(jié)語

　　企業(yè)要適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)自身發(fā)展的需要，在激烈的經(jīng)濟競爭環(huán)境中立于不敗之地，就要制定有效的和適合企業(yè)本身的激勵機制，利用多種激勵手段，充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性和員工內(nèi)在工作潛能，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。健全的激勵機制能充分發(fā)揮員工的潛能，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，對企業(yè)發(fā)展具有不可估量的價值。因此，企業(yè)要重視激勵機制的建立，提升企業(yè)的綜合競爭力，推動企業(yè)發(fā)展。

員工激勵機制3

　　摘 要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

　　關(guān)鍵詞：員工激勵；激勵機制

　　人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學(xué)合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

　　企業(yè)員工激勵機制存在的主要問題

　　1.1激勵機制執(zhí)行力度不夠

　　首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應(yīng)出企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓(xùn)、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。

　　1.2 績效考核流于形式

　　企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎(chǔ)作用。在績效考核結(jié)果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。

　　1.3 薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一

　　激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

　　1.4 不重視企業(yè)文化的激勵作用

　　企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān)系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。

　　2、企業(yè)員工激勵機制相關(guān)問題對策分析

　　2.1提高激勵機制執(zhí)行力度

　　針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關(guān)措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關(guān)責任人要進行企業(yè)內(nèi)部問責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調(diào)整。

　　2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度

　　要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標 的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應(yīng)當定期進行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。

　　2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式

　　通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

　　2.4增強企業(yè)文化的激勵作用

　　企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。