年終獎(jiǎng)金怎么分配才能有效激勵(lì)員工
引導(dǎo)語：員工激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一，物質(zhì)激勵(lì)是員工激勵(lì)的重要內(nèi)容，而獎(jiǎng)金激勵(lì)又是員工物質(zhì)激勵(lì)內(nèi)容的重中之重。下面是yjbys小編為你帶來的年終獎(jiǎng)金怎么分配才能有效激勵(lì)員工，希望對大家有所幫助。
。一套公開、公正、公平的績效管理制度是保證員工激勵(lì)有效實(shí)施的基礎(chǔ)條件，績效與獎(jiǎng)金、晉升掛鉤是員工有效激勵(lì)的保證。在實(shí)際操作中，員工激勵(lì)往往與員工績效管理緊密聯(lián)系。
“年終獎(jiǎng)金”變身“年關(guān)大戰(zhàn)”
從原來國有農(nóng)場開始，我在農(nóng)業(yè)單位工作了近十八年。十幾年前，農(nóng)場公司實(shí)施的還是具有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印的管理模式。進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)以后，原有模式顯然不再適用，但市場經(jīng)濟(jì)下先進(jìn)合理的內(nèi)部管理還沒有有效建立和形成，許多優(yōu)秀管理理論和工具還沒引進(jìn)，人力資源管理的許多方面，包括績效管理與員工激勵(lì)都尚處于摸索期。
那時(shí)，公司的員工激勵(lì)和績效管理的概念、意識(shí)還不是很強(qiáng)，大家經(jīng)常用的還是“年終分配”這個(gè)概念。具體做法一般是：公司高層在年初搞一個(gè)責(zé)任書形式的文件下發(fā)到各分部(公司管理分部，分部管理大隊(duì)，大隊(duì)有四五名職工，屬于三級管理結(jié)構(gòu))，但文件沒經(jīng)各級的充分討論，也沒有具體落實(shí)績效評估的詳細(xì)內(nèi)容和獎(jiǎng)金計(jì)算等細(xì)節(jié)，只是概念性的，導(dǎo)向性的陳述。年底將近，則由公司班子根據(jù)全年實(shí)際完成情況，進(jìn)行討論，再確定獎(jiǎng)金分配具體方案，這個(gè)方案的主要內(nèi)容：一是確定各分部和部門的獎(jiǎng)金總額，二是指導(dǎo)各分部制定各個(gè)大隊(duì)內(nèi)部員工分配系數(shù)。
于是年關(guān)將近，基層大隊(duì)員工開始對年終獎(jiǎng)進(jìn)行憧憬與猜測，并不斷地在隊(duì)長面前嘀咕，要求隊(duì)長到分部去打聽分配信息，保證本部門的利益。隊(duì)長終于頂不住員工的要求，總是跑到分部打聽信息，分部領(lǐng)導(dǎo)也不清楚具體分配方案，于是隊(duì)長慫恿分部領(lǐng)導(dǎo)到公司總部打聽消息。得到片言只語后，則加以猜測分析，如有對本部門不利的，立即向公司領(lǐng)導(dǎo)申訴、說明，采取措施影響領(lǐng)導(dǎo)。所以年底，是一場獎(jiǎng)金爭奪大戰(zhàn)。
等獎(jiǎng)金分配方案一出來，不管這個(gè)方案是合理還是不合理，都是一樣的結(jié)果：一片嘩然。獎(jiǎng)金高的員工，不滿意，還想要更多，而且總能找到公司還沒有合理考慮照顧的依據(jù);獎(jiǎng)金少的當(dāng)然更是爭得面紅耳赤。于是，獎(jiǎng)金分配只能重新再訂方案。領(lǐng)導(dǎo)層的對策無一例外均采用 “安撫獎(jiǎng)金高的單位，調(diào)高獎(jiǎng)金低的'部門”。如果公司領(lǐng)導(dǎo)操作多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，他們往往事先在總盤子里留一點(diǎn)，這時(shí)拿出來，正好用上;如果領(lǐng)導(dǎo)是新手，沒有預(yù)留，則會(huì)向上級單位要求擴(kuò)一點(diǎn)盤子，從而解決這個(gè)問題。
兩三年下來，員工終于形成了一種認(rèn)識(shí)：“吵一吵，可以加獎(jiǎng)金”，“會(huì)哭的孩子多吃奶”，于是出現(xiàn)了有的分部領(lǐng)導(dǎo)，暗中放任自己部門的員工到公司去找領(lǐng)導(dǎo)要獎(jiǎng)金，沒理由也找理由去鬧一鬧，總能要到一些。如此一來，公司領(lǐng)導(dǎo)也被搞得太煩了，于是也有了新對策，即獎(jiǎng)金方案一公布，主要領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)晚就溜之大吉，說是去開會(huì)了，要三四天才回來，而三天以后，公司就春節(jié)放假了。獎(jiǎng)金既成事實(shí)，大家真有話要說，也只能留在心里，帶到明年的工作中了，從而形成了一道奇特的風(fēng)景線。
在以上的過程中，我曾擔(dān)任過兩年分部負(fù)責(zé)人，即公司的中層。期間，我的第一個(gè)感覺是一到年關(guān)，如臨大敵，二是覺得不應(yīng)當(dāng)將工作的精力用在爭取獎(jiǎng)金上，三是每年的獎(jiǎng)金發(fā)放，不管是獎(jiǎng)金多的年份，還是少的年份，負(fù)面影響基本抵消了正面激勵(lì)作用，獎(jiǎng)金的激勵(lì)效應(yīng)因?yàn)椴贿m當(dāng)?shù)陌l(fā)放方式被抵消殆盡。
后來，我也進(jìn)入過公司的領(lǐng)導(dǎo)班子干了三年，了解到了班子制定年終獎(jiǎng)金的全過程和細(xì)節(jié)，也接待過年底到公司提要求的員工。平心而論，每次班子制定的獎(jiǎng)金方案，基本是合理，與各部門的實(shí)際績效相對應(yīng)的，沒有明顯的不公。但盡管我們盡了合力，方案是公正公平，但大家就是不認(rèn)可，總要吵。雖然每年勉強(qiáng)應(yīng)付過去，但總能聽到員工一年比一年多的怨言，公司業(yè)績也在下降。
由風(fēng)波引發(fā)的思考
通過這個(gè)問題，我進(jìn)行了深入的思考，并總結(jié)了一些對以后工作有重要意義的經(jīng)驗(yàn)。
1、公正、公平，離不開公開
這幾年的獎(jiǎng)金方案可以說基本都是公正，公平的，為什么員工還是不認(rèn)可呢?主要原因還是沒有進(jìn)行公開或公開不到位。做員工激勵(lì)和績效考核，切忌暗箱操作。有時(shí)，程序公平，比內(nèi)容公平來得更加重要。
那如何實(shí)行公開呢?首先要保證公開的內(nèi)容范圍、公布對象范圍和公開的后續(xù)措施即時(shí)到位。一是不能單局限于結(jié)果的公開，重要是全部流程和環(huán)節(jié)都要公開：即事前考核激勵(lì)方案要公開，事中數(shù)據(jù)收集，整理，績效的跟蹤過程要公開，事后績效最終結(jié)果要公開，最后績效與獎(jiǎng)金與晉升掛鉤方式方法要公開;二是不單是對公司的高層公開，對中層也要公開，考核激勵(lì)方案和結(jié)果，對每一個(gè)員工都要公開;三是公開不單是讓員工看一看，聽一聽，還要讓他們參與討論，提出意見。其中好的意見要采納應(yīng)用，不能采納的意見要分析和解釋，合理但暫時(shí)做不到的可以給一個(gè)時(shí)間表。
公開是能最大限度減少績效管理和員工激勵(lì)過程中的不當(dāng)操作方式和流程帶來的負(fù)面作用的重要手段，也是平抑怨言和流言的最好工具，更是建立一個(gè)和諧企業(yè)必不可少的措施和環(huán)節(jié)。
2、健全職能部門，完善制度流程
要做到績效管理與員工激勵(lì)的公開、公正和公平，對一個(gè)中等規(guī)模的企業(yè)來說，顯然是個(gè)系統(tǒng)工程。這不是一件一兩個(gè)人就能簡單處理的事情，必須要成立專門的職能部門，再制定出相關(guān)的制度流程，以規(guī)范和確定職能部門與業(yè)務(wù)部門在考核和激勵(lì)過程中的責(zé)任與分工。
每年績效考核激勵(lì)方案，都要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、客觀情況變化、上年方案實(shí)行的情況總結(jié)和員工討論結(jié)果進(jìn)行修訂。這個(gè)修訂的過程，也是一個(gè)少不了讓全體員工進(jìn)行了解，討論，提出意見，修改補(bǔ)充，實(shí)施，總結(jié)的過程。工作量很大，不是領(lǐng)導(dǎo)班子或其他兼職崗位能獨(dú)立完成的事情，所以要設(shè)立專門的職能部門，并制定合理的制度流程。
3、適當(dāng)集權(quán)與授權(quán)
對于以前公司的領(lǐng)導(dǎo)來說，他們中絕大多數(shù)人，根據(jù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代多年的工作經(jīng)驗(yàn)，都認(rèn)為制定公司員工的獎(jiǎng)金分配方案的權(quán)利，屬于公司高層的權(quán)利，是公司領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)威的表現(xiàn)，所以獎(jiǎng)金是不能公開討論的。同時(shí)，員工要自覺奉獻(xiàn)，不求回報(bào)，不能向組織提待遇上的要求。我覺得問題的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)和理念沒有到位，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的關(guān)系也要正確認(rèn)識(shí)。一般情況下，企業(yè)員工激勵(lì)措施中，物質(zhì)激勵(lì)比精神激勵(lì)更加重要，絕不能把二者顛倒過來并作為一種常態(tài)。
由于績效管理和員工激勵(lì)是系統(tǒng)工程，是一件涉及到企業(yè)各個(gè)層次的大事，不調(diào)動(dòng)各個(gè)層次干部的積極性，不讓中層中部參與，不讓員工討論，是不可能做好的。所以這個(gè)權(quán)利不能完全集中在公司領(lǐng)導(dǎo)層，而是要根據(jù)具體情況，授權(quán)到各分部和職能部門，讓分部與職能部門有一定權(quán)利，同時(shí)承擔(dān)對等責(zé)任，接受對等的監(jiān)督。領(lǐng)導(dǎo)層工作的重點(diǎn)是如何進(jìn)一步關(guān)注在總部、職能部門、業(yè)務(wù)部門三者之間進(jìn)行職責(zé)的合理分配、約束與監(jiān)督，如何進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。
4、公司政策的嚴(yán)肅性不能缺失
一旦一個(gè)方案經(jīng)過多方討論公布實(shí)施以后，就要有效實(shí)施，不能隨意改變結(jié)果。政策方案制訂前大家可以暢所欲言，確定實(shí)施后，就不能再討價(jià)還價(jià)，否則就浪費(fèi)時(shí)間與人力物力，更會(huì)形成不好風(fēng)氣，降低公司執(zhí)行力。所以主要領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)強(qiáng)有力，公司的政策執(zhí)行能力才能得以提高。
5、全新激勵(lì)方案
當(dāng)我成為了公司的負(fù)責(zé)人后，經(jīng)過前些年的深思熟慮后，我建立了公司全新的績效管理與員工激勵(lì)體系。成立了專門的職能部門負(fù)責(zé)考核工作，制定了完全公開的工作流程，制定了詳細(xì)的公司績效管理和員工激勵(lì)方案，對各個(gè)分部的考核職責(zé)進(jìn)行合理的授權(quán)與制約，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金和員工晉升完全掛鉤。
績效考核方案詳細(xì)且具有可操作性，并且事先讓全體員工進(jìn)行充分的溝通與討論，討論通過的方案則嚴(yán)格執(zhí)行，不輕易更改。做到公司各個(gè)層次員工能做到根據(jù)公布的計(jì)算考核評分的規(guī)則及績效數(shù)據(jù)，能大約計(jì)算出自己部門的考核得分。由于績效考核與員工激勵(lì)的方案從出臺(tái)、實(shí)施和結(jié)果都經(jīng)過公開討論，員工的認(rèn)可度大大提高，怨言少了，再也沒有出現(xiàn)員工到公司群訪的現(xiàn)象。同時(shí)，恰當(dāng)?shù)募?lì)方式保持和提高了員工的積極性，公司業(yè)績也因此逐年上升。
通過對員工績效管理老方法思考和近幾年新方法的有效推進(jìn)，我逐漸形成了一些工作作風(fēng)或是工作特點(diǎn)：一是遇重大問題，我總是要先問一下自己，這個(gè)問題是不是很重要和復(fù)雜，涉及面是不是很廣?這個(gè)問題是自己處理，還是班子商量處理，還是授權(quán)公司相關(guān)部門進(jìn)行處理?在此過程中，我也逐步形成了自己授權(quán)管理，民主管理的工作習(xí)慣;二是對經(jīng)過討論并進(jìn)入實(shí)施的公司政策和方案，一定要嚴(yán)格實(shí)施，不能輕易因員工主觀原因而改變。制定好的當(dāng)期游戲規(guī)則不能隨便變通，以免誤導(dǎo)員工不是將精力花在提高自身的工作能力和業(yè)績上，而是研究公司政策上。這樣就形成了我嚴(yán)格管理，堅(jiān)強(qiáng)堅(jiān)韌的工作特征。
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