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什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理
什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度�？傊�，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素
第一個影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是愿景規(guī)劃。使命、核心價值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求;而核心價值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。
第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(diǎn)(亨利*明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》)：
1、決策風(fēng)格
2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙
4、主導(dǎo)價值觀
5、文化沖突
企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài)
戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。
拓展型戰(zhàn)略
拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。
1、市場滲透戰(zhàn)略
市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。
市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強(qiáng)成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色(從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面)的戰(zhàn)略;集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢(服務(wù)專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等)的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。
2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營;水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營;綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)綜合競爭優(yōu)勢，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險。
什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理
3、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略
聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨(dú)立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)集合競爭力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)模化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團(tuán)，各集團(tuán)的共同特點(diǎn)是：由控股公司(母公司)以資本為紐帶建立對子公司的控制關(guān)系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股(相互持股)和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。
一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化(生產(chǎn)商同供應(yīng)商、銷售商串聯(lián))、前向一體化(生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合)、后向一體化(生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合)、橫向一體化(同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點(diǎn)是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。
企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是由若干個具獨(dú)立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團(tuán)核心企業(yè)(具母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司)、緊密層(由集團(tuán)公司控股的子公司組成)、半緊密層(由集團(tuán)公司參股企業(yè)組成)、松散層(由承認(rèn)集團(tuán)章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成)。緊密層、半緊密層同集團(tuán)公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團(tuán)公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團(tuán)公司同緊密層組合就可以構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)的區(qū)別在于：集團(tuán)公司是法人，企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團(tuán)公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團(tuán)各成分屬多層次聯(lián)合。
企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。
企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點(diǎn)是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。
穩(wěn)健型戰(zhàn)略
穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略(維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變)、微增長戰(zhàn)略(競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長)兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。
收縮型戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇。可分為：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域(主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場)或行業(yè)領(lǐng)域(從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移)的戰(zhàn)略;撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略;清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點(diǎn)是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽(yù)，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點(diǎn)。
下面以安利企業(yè)戰(zhàn)略管理為例供大家參考：
安利企業(yè)戰(zhàn)略管理
1.宗旨，目標(biāo)：
立足誠信，以直銷的銷售方式讓更多人了解認(rèn)識安利從而謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.環(huán)境分析：
一、外部環(huán)境
1.政治法律環(huán)境：我國政治相對穩(wěn)定，并且自改革開放以來相繼制定了外資企業(yè)法等一系列法律法規(guī)保證了企業(yè)的投資環(huán)境。
2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制為中外合作的安利提供了自主營銷和參與競爭的合法權(quán)利。
3.社會環(huán)境：中國人重視親友關(guān)系，這種關(guān)系是直銷的基礎(chǔ)，隨著生活水平的提高，人民對營養(yǎng)健康越來越重視。
4.技術(shù)環(huán)境：中國重視科技創(chuàng)新，而安利立足消費(fèi)者需求，不斷研究”新概念、新技術(shù)、新產(chǎn)品”，不斷培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新人才，這與中國的科技興國、人才強(qiáng)國的戰(zhàn)略不謀而合。
二、內(nèi)部環(huán)境
1.行業(yè)競爭分析：化妝品行業(yè)方面，其他品牌同類產(chǎn)品的競爭比較激烈，如天獅、完美、無極限、拜歐特等品牌瓜分市場，發(fā)展空間較小。
保健品行業(yè)方面，保健品市場的多元化及品質(zhì)的參差不齊，影響消費(fèi)者對此類產(chǎn)品的好感。
2.財務(wù)分析：安利規(guī)范公司經(jīng)營行為,保證會計資料、財務(wù)報表及相關(guān)信息的真實、 準(zhǔn)確和完整。
3.管理過程分析：安利具有完善的內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu),形成科學(xué)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制,保證公司經(jīng)營管理合法合規(guī)以及經(jīng)營活動的有序進(jìn)行,提高經(jīng)營效率和 效果,促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
4.營銷分析：安利采取適合中國國情的營銷策略，通過“直銷+店鋪“的經(jīng)營模式最大限度滿足消費(fèi)者需求。
5..研究與開發(fā)：安利在產(chǎn)品研發(fā)上有很大創(chuàng)新，與其他競爭對手相比，安利知道消費(fèi)者需要什么。
3.發(fā)現(xiàn)機(jī)會與危險：
機(jī)會：
1. 中國加入WTO之后，安利在中國市場的發(fā)展?jié)摿υ鰪?qiáng);
2. 經(jīng)濟(jì)改革開放，消費(fèi)者消費(fèi)水平增長，市場潛力增加;
3. 安利產(chǎn)品的價值和質(zhì)量得到消費(fèi)者認(rèn)可;
4. 大陸對醫(yī)療、保健品、藥品及食品等需求有增長的趨勢;
5. 無店鋪銷售通路逐漸開放(比如網(wǎng)購，電話訂購等);
6. 國內(nèi)舉辦的體育賽事增多，為產(chǎn)品理念的實現(xiàn)和形象的宣傳提供機(jī)會。 威脅：
1. 直銷大環(huán)境蕭條�！吨变N管理條例》的出臺，使原有營銷模式需重新調(diào)整以適應(yīng)新的銷售環(huán)境;
2. 其所在的化妝品、保健食品、個人及家居護(hù)理品競爭激烈;
3. 與同類產(chǎn)品相比，紐崔萊的價格偏高，不太符合一部分消費(fèi)者的消費(fèi)水平。
4.分析企業(yè)的資源
通過SWOT分析方法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機(jī)會和威脅，從而發(fā)現(xiàn)和挖掘企業(yè)的資源。資源我們可以劃分為有形資源和無形資源。
(1) 在有形資源中，安利總部對旗下的門店投資達(dá)到803億元人民幣，且安利的廠房、設(shè)備都已達(dá)到國際先進(jìn)水平。
(2)而對于無形資源，但從人力資源來看，安利擁有成熟健全的人才管理體系，尤其是他們的培訓(xùn)體系。
另外，創(chuàng)新和聲譽(yù)兩方的資源也為安利在中國打響了品牌
5.識別優(yōu)勢和劣勢
劣勢：
1.先進(jìn)的技術(shù)和管理會導(dǎo)致生產(chǎn)成本的提高，使產(chǎn)品的價格提高，導(dǎo)致消費(fèi)群體的縮小，不利于市場的開拓。
2.安利品牌的分銷渠道過于分散化，使得消費(fèi)者很難分辨出正規(guī)產(chǎn)品的出處，使得購買需求不強(qiáng)。
3.某些營養(yǎng)補(bǔ)充食品配方不適合中國人群，在某些產(chǎn)品開發(fā)方面略顯不強(qiáng)。
4.公司處于改革過度階段。
優(yōu)勢：
1.其研發(fā)技術(shù)使其產(chǎn)品更好的適應(yīng)中國市場，有利于其產(chǎn)品開拓中國市場，促進(jìn)其產(chǎn)品更好的營銷。
2.先進(jìn)的生意管理技術(shù)確保了企業(yè)科學(xué)管理，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)營銷奠定基礎(chǔ)和提供保障。
3.嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量，贏得消費(fèi)者的信賴，有利于市場的開拓強(qiáng)大的品牌塑造宣傳攻勢及良好的產(chǎn)品口碑。
4.全力支持體育事業(yè)及公益活動，樹立了良好的企業(yè)形象，知名度、美譽(yù)度高。“紐崔萊”營養(yǎng)補(bǔ)充食品，七十余年發(fā)展，歷史悠久，市場占有率高。產(chǎn)品原料取之天然，生產(chǎn)技術(shù)先進(jìn)。
5.公司實力雄厚，中國直銷業(yè)巨頭。
6.重新評價企業(yè)宗旨，目標(biāo)：
通過前面組員所說安利的環(huán)境，優(yōu)勢劣勢，機(jī)會威脅可以看出，安利需要通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，完善的售后服務(wù)，龐大自由的銷售團(tuán)隊和積極向上的企業(yè)精神方方面面的改進(jìn)，才能更好地在中國如此的大環(huán)境下發(fā)展壯大。
所以我們的新宗旨是：誠信，價值，責(zé)任，多元化，創(chuàng)新。
誠信：企業(yè)之根本，誠信是讓消費(fèi)者能放心購買產(chǎn)品的基石。
價值：在注重質(zhì)量的同時，為消費(fèi)者提供高性價比的產(chǎn)品，領(lǐng)先同類品牌產(chǎn)品。 責(zé)任：生產(chǎn)的產(chǎn)品嚴(yán)格把關(guān)，確保消費(fèi)者使用到放心的產(chǎn)品，同時完善的售后保障讓消費(fèi)者更加放心。
多元化：不再僅僅是人傳人單一的銷售方式，應(yīng)該跟隨著如今信息時代潮流，擴(kuò)寬更多銷售渠道。
創(chuàng)新：站在消費(fèi)者的角度，創(chuàng)造出他們真正所需要的產(chǎn)品。
目標(biāo)：安利為您的生活添加色彩。
7.戰(zhàn)略制定
經(jīng)營戰(zhàn)略分析：
1.增長型戰(zhàn)略(SO)：繼續(xù)穩(wěn)固產(chǎn)品、市場領(lǐng)先地位，盡量保留內(nèi)部可行制度，利用目前優(yōu)勢去發(fā)展。
2.多種經(jīng)營戰(zhàn)略(ST)：找出條例彈性空間，重視產(chǎn)品開發(fā)、完善產(chǎn)品線，利用目前現(xiàn)有優(yōu)勢尋找新的營銷方式，鞏固已有知名度和市場地位，抗衡競爭對手和新進(jìn)入者。
3.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)：適當(dāng)降低產(chǎn)品價格，渠道調(diào)整震蕩要給予充分安撫對策，并強(qiáng)調(diào)所有的優(yōu)勢和機(jī)會。
4.防御型戰(zhàn)略(WT)：降低產(chǎn)品價格，對條例與原制度的沖突要充分化解，只有符合國家法律要求才能生存。
(1)總體戰(zhàn)略制定：
發(fā)展性戰(zhàn)略：
前向一體化：以前安利只是以直銷的單一的行銷戰(zhàn)略，因為直銷大環(huán)境的蕭條，安利以后可以采用全方位的，多層次銷售網(wǎng)絡(luò)，我們將會看到:直營店式銷售，互聯(lián)網(wǎng)以移動互聯(lián)網(wǎng)銷售，呼叫中心定購，安利健康頻道(數(shù)字電視頻)等。
多元化戰(zhàn)略：安利一方面可以利用本身研發(fā)上的優(yōu)勢，擴(kuò)大和豐富產(chǎn)品線。在銷售方面，安利中國可以推進(jìn)實體體驗的策略，體驗店能夠為消費(fèi)者提供生活方式的解決方案，并使通過與消費(fèi)者的深度互動，增強(qiáng)用戶粘性。另一方面可以直接收購做的比較成功的本土品牌或者參股與之合作，減少盲目進(jìn)入新領(lǐng)域的風(fēng)險，可以快速收到預(yù)期效果。
(2)經(jīng)營戰(zhàn)略制定：
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：安利公司可以通過加強(qiáng)IT建設(shè)、生產(chǎn)流程再造、生產(chǎn)管理方面實現(xiàn)生產(chǎn)創(chuàng)新，以全新的方式組織或整合價值鏈的各項活動，重新打造一條更低成本且更具競爭力的價值鏈。在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，通貨膨脹加劇的背景下，安利有必要逐漸引入其在海外更為現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)，達(dá)到成本最小化的目的。
差異化戰(zhàn)略：
產(chǎn)品差異化：生產(chǎn)的家居護(hù)理等用品的生產(chǎn)線可以不僅從國外原裝進(jìn)口，也可以加大在中國的研發(fā)，創(chuàng)造出更加適合我們的產(chǎn)品。
服務(wù)差異化：設(shè)立安利公司店鋪，店鋪可以設(shè)立在城市的繁華地段，交通便利;裝飾風(fēng)格統(tǒng)一，店內(nèi)環(huán)境應(yīng)優(yōu)雅整潔。還可以推出代表著現(xiàn)代電子商務(wù)潮流的“復(fù)合式家居送貨服務(wù)”。這樣能使得安利公司服務(wù)深入人心。
價格差異化：因為和同類產(chǎn)品相比，安利公司產(chǎn)品價格偏高。安利公司可以通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，達(dá)到成本最小化的同時，可以適當(dāng)降低產(chǎn)品的價格，這樣讓自己盈利的同時，也給顧客帶來優(yōu)惠，贏得更多的信任和光顧。
(3)職能戰(zhàn)略制定：
人力資源管理戰(zhàn)略：
當(dāng)今中國，一方面是經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，國民消費(fèi)檔次循階遞進(jìn);另一面卻是相當(dāng)一些年輕人有就業(yè)壓力。安利在人才儲備方面的考量，需要把目光投向青年一代。 人才的培養(yǎng)對增長很重要。所以目光需要看到未來五年，未來十年的考量。無疑，安利培養(yǎng)的，既是自己的人才隊伍，更重要的是新一代消費(fèi)者，安利產(chǎn)品將在這代人的消費(fèi)結(jié)構(gòu)中變得日益不可或缺。 技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略：
安利公司一向是自主研發(fā)，自己生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。由于某些營養(yǎng)補(bǔ)充食品配方不適合中國人群，安利在未來幾年，可以加大在中國產(chǎn)品類上的投入，研發(fā)出更多的新產(chǎn)品。例如可以開發(fā)一個植物研發(fā)中心，可以從草本植物方面去研究，以適應(yīng)中國消費(fèi)人群。想要擴(kuò)大市場占有率，在中國的研發(fā)工作就需要更為凸顯本土化策略，以便給消費(fèi)者量身訂做。
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