企業(yè)戰(zhàn)略管理案例
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案例：沃爾瑪
1955年，當(dāng)美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》首次推出“全球500強(qiáng)”排行榜時(shí)，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財(cái)富》“全球500強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國(guó)沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)。
沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位;二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報(bào)團(tuán)。1950年山姆·沃頓在美國(guó)阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級(jí)購(gòu)物中心(Supercenter)開設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《幸�！冯s志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。
截至2001年4月15日，該公司在國(guó)內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營(yíng)連鎖。遍布美國(guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導(dǎo)向
沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國(guó)《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫著其經(jīng)營(yíng)信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的;第二條：如有疑問，請(qǐng)參照第一條。”
沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，而且深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情;收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬;當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員3米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價(jià)
沃爾瑪一直特別注重價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時(shí)的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格要比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一凱馬特的價(jià)格低5%。然而，維持長(zhǎng)期低價(jià)并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長(zhǎng)期保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)還得益于其有效的成本控制。
1、爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤(rùn)，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。
2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。
迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢(shì)。至1996年，沃爾瑪已擁有30個(gè)配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。
先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
3、營(yíng)銷成本的有效控制。沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國(guó)第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國(guó)第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。
三、“一站式”購(gòu)物新理念
在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購(gòu)物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：
免費(fèi)停車。例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。
沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。
店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。
店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。
一次購(gòu)物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元;它還代理銷售潤(rùn)訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤(rùn)訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。
四、激勵(lì)員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎(jiǎng)金與員工自身的工作業(yè)績(jī)掛鉤外，沃爾瑪還實(shí)行職工入股、利潤(rùn)分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅(jiān)持讓員工從公司的成長(zhǎng)中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達(dá)9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購(gòu)買公司股票，公司補(bǔ)助15%的價(jià)款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價(jià)格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會(huì)宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報(bào)高達(dá)近4000倍。參加股票購(gòu)買方案的員工都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總�(gè)基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作。”
員工強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營(yíng)業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎(jiǎng)勵(lì)辦法，如地區(qū)明星獎(jiǎng)，特殊區(qū)域明星榮譽(yù)榜、銷售競(jìng)賽獎(jiǎng)、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎(jiǎng)等。得獎(jiǎng)人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝耍o予訓(xùn)練，并鼓勵(lì)他們提出問題。公司非常重視對(duì)職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課;并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營(yíng)運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級(jí)管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購(gòu)置了專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購(gòu)的研討會(huì)。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場(chǎng)信息。沃爾瑪正是通過其獨(dú)特的培訓(xùn)方法，長(zhǎng)此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。
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