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資本運營機遇與風(fēng)險分析
從20世紀九十年代以來，世界范圍的資本運營風(fēng)潮正日益興起，資本運營的規(guī)模不斷擴大，有不少企業(yè)利用資本運營這把利劍取得了超速發(fā)展和驕人的業(yè)績，資本運營已成為現(xiàn)代企業(yè)提高自身價值的有效手段。
一、資本運營的機遇
企業(yè)通過對資本運營進行有效的運作，可以迅速擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)低成本資本擴張，增強企業(yè)在國內(nèi)乃至國際的競爭能力，可以優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的創(chuàng)利能力和改善企業(yè)的財務(wù)狀況�？v觀現(xiàn)代知名企業(yè)的發(fā)展歷史，幾乎沒有一家不是以某一種或幾種資本運營方式發(fā)展和壯大起來的。榮事達就是其中比較成功的典范。榮事達曾經(jīng)是一個規(guī)模很小的城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)，然而它卻在十多年的時間內(nèi)，從一個瀕臨倒閉的小工廠發(fā)展為目前我國最大的家用洗衣機生產(chǎn)基地。1995年和1996年連續(xù)保持市場占有率、產(chǎn)銷量和銷售額居全國同行業(yè)首位的績效，成為安徽省區(qū)域經(jīng)濟乃至全國家電行業(yè)的支柱企業(yè)。應(yīng)該說，在榮事達創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中，其出色的資本運營手段功不可沒，而其中三個舉措就更為重要。
(一)大膽舉債，迅速脫貧。1985年榮事達生產(chǎn)的“百花”牌洗衣機由于產(chǎn)品質(zhì)量不高，加上宏觀緊縮、市場蕭條、產(chǎn)品積壓滯銷，使企業(yè)陷入困境。此時新任廠長陳榮珍尖銳地指出，企業(yè)陷入困境的直接導(dǎo)因是市場疲軟，但這只是表面原因，深層矛盾在于生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)手段落后，不能把希望僅僅寄托在宏觀松動，市場回升上。不解決深層矛盾，企業(yè)便不可能有持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。因此，他決定從日本引進當時最先進的雙桶洗衣機生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備，一步到位上檔次，充分發(fā)揮后來優(yōu)勢。
但引進設(shè)備的資金從哪兒來?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出“不敢當債主，就當不了財主”，在資本只有300萬元的情況下，貸款2700萬元，資產(chǎn)負債率達90%，這在今天看來實為天文數(shù)字。但正是由于抓住了這次機遇，新引進的生產(chǎn)設(shè)備迅速形成生產(chǎn)能力，在1987年、1988年經(jīng)濟高漲之時，產(chǎn)品供不應(yīng)求，獲得了超常的高額利潤，迅速還清了債務(wù)，完成了初始的資本積累，具備了進入洗衣機行業(yè)競爭的實力，使企業(yè)從此走上持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的軌道。
(二)成功融資，適時擴張。20世紀八十年代末、九十年代初，西方發(fā)達國家把模糊技術(shù)成功地運用于家電領(lǐng)域。模糊型家電產(chǎn)品代表了當代家電行業(yè)的最新發(fā)展趨勢。要實現(xiàn)技術(shù)進步，提高國內(nèi)家電的技術(shù)水平，就必須迎頭趕上。榮事達果斷決策，從日本三洋公司引進代表波輪式模糊洗衣機最高水平的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)。但是，2個億的資金從何而來?單純靠自身積累，時間等不起，又會錯過市場機會，顯然不是良策。那么再走八十年代中期舉債經(jīng)營的老路?
榮事達集團的決策者深入地分析了九十年代客觀經(jīng)濟條件所發(fā)生的變化：中國家電行業(yè)已渡過起步階段，總供給能力已大大超過社會需求，洗衣機生產(chǎn)能力過剩50%以上，且正逐步走向成熟，城市居民洗衣機擁有量已達80%以上，接近飽和。這決定了洗衣機市場競爭更加激烈，行業(yè)資本利潤率不斷下降。因此，現(xiàn)在再好的洗衣機項目也不可能有八十年代中期那種供不應(yīng)求的轟動效應(yīng)，不可能再獲得超常的高額利潤。加之整個國民經(jīng)濟正逐步走上持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展軌道，政府的財政、金融政策也有了重大調(diào)整，稅前還貸、企業(yè)承包均已停止、取消。在這種新形勢下，再走高比例負債進行投資的老路，必然會使企業(yè)背上沉重的債務(wù)負擔(dān)，必須另辟蹊徑。
于是，榮事達從盤活存量入手，以存量帶動增量，以增量促進存量，實現(xiàn)了資本運作的又一次良性循環(huán)。1993年榮事達先將現(xiàn)有企業(yè)的40%股權(quán)出讓給港方，獲得資金1個多億，拿這1個億再與日本三洋公司合資建廠，又引進1個多億，使公司資本在兩年中翻了兩番。在這一資本運作過程中，公司存量資產(chǎn)增長了4倍，不僅解決了模糊洗衣機生產(chǎn)基地建設(shè)基金，而且改善了集團的總體資本結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)負債率降至40%以下。
經(jīng)過10個月的建設(shè)安裝，一個具有國際先進水平、年產(chǎn)40萬臺模糊洗衣機生產(chǎn)能力的制造企業(yè)順利建成投產(chǎn)，產(chǎn)品深受消費者的喜愛。1996年一季度已實現(xiàn)利潤400多萬，這是一個把技術(shù)進步、規(guī)模擴張和盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)三個方面有機結(jié)合的成功范例。
(三)縱向兼并，盤活資本。兼并聯(lián)合也是盤活存量、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的通常方法和手段。成功的兼并聯(lián)合是企業(yè)在短期實行資本擴張的有效途徑。幾年來，榮事達先后兼并了四個企業(yè)，數(shù)量雖不多，但效率高，并都取得了明顯的效益。兼并前個個虧損，兼并后不但壯大了企業(yè)的實力，而且成了數(shù)百萬的盈利戶。
二、資本運營的風(fēng)險
資產(chǎn)重組、兼并收購等資本運營方式本身存在著復(fù)雜的程序和技術(shù)性事務(wù)，對標的資產(chǎn)的質(zhì)量、未來發(fā)展的前景，及其對公司整體的影響，雖進行了程序性的計量，但其中存在的隱患很難完全根除，未來的變數(shù)也難以料定。因此，資本運營也存在著風(fēng)險。
在資本運營實踐中，由于環(huán)境的變化或?qū)Y本運營風(fēng)險認識不足，盲目操作，資本運營失敗并造成嚴重損失的案例比比皆是，其中安然事件就是最好的例證。1995年安然公司被經(jīng)濟界權(quán)威雜志《財富》評為“最富創(chuàng)新能力”的公司，連續(xù)6年都排在微軟、英特爾之前，它最主要的“成就”就是對金融工具的創(chuàng)新運用，由于它的“出色表現(xiàn)”，安然公司的管理人員被業(yè)界認為是資本運營的高手。可正是這樣的高手拿出了接近6億美元虧損的季度財務(wù)報告。
安然公司不斷開發(fā)能源商品的期貨、期權(quán)和其他金融衍生工具，把本來不流動或流動性很差的資產(chǎn)“盤活”，在能源證券交易中獲得壟斷地位，至20世紀九十年代末，安然已從一家實體性的生產(chǎn)企業(yè)搖身一變成為了一家類似于對沖基金的華爾街式的公司;另外，安然通過運用巧妙的會計手段，創(chuàng)造了一套十分復(fù)雜的財務(wù)結(jié)構(gòu)，SPE(特殊目的實體)的運用可謂是別具匠心。
安然利用“資本運營”圈錢，真是費盡心機。安然公司建立了一系列子公司，大部分設(shè)在免稅區(qū)，利用資產(chǎn)置換、關(guān)聯(lián)交易達到避稅目的，同時把不動產(chǎn)置換給子公司，由子公司用資產(chǎn)抵押發(fā)債，取得現(xiàn)金注入安然公司，如果資產(chǎn)升值，就收回資產(chǎn)，用現(xiàn)金或優(yōu)先股償債，實現(xiàn)利潤;而如果資產(chǎn)減值，損失便隱而不報，再建一個子公司，用資產(chǎn)抵押套現(xiàn)償還債務(wù)，就這樣用一種類似“傳銷”的鏈條式手段進行自己的資本運營，創(chuàng)造著虛假的利潤。
這個時候，安然仿佛已經(jīng)忘了自己是一家能源公司，而儼然是一個真正的資本市場的弄潮兒。這個被精心包裝的財務(wù)黑洞也就越發(fā)深不可測了。而這一切到最后只能是一場空，當資本運營這把雙刃劍再也不能掩蓋其巨大的財務(wù)黑洞之時，安然猶如失去根基的大廈轟然倒地。
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