蘋果公司曾聘用百事可樂總裁任CEO,通用電器選拔“土生土長”的杰克·韋爾奇，這兩位都為所在公司做出卓越的貢獻。而面對高層人事問題，是“輸血”還是“造血”，這個問題一直未有定論..
隨著涉足領域的拓寬和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，A集團公司的業(yè)務蒸蒸日上，但是最近老總卻陷入煩惱中。公司準備投資一項新的業(yè)務，已經通過論證準備上馬了，但是幾位高層在事業(yè)部總經理的人選上產生了很大的分歧。一派認為應該選擇公司內部的得力干將小王，而另一派主張選用從外部招聘的熟悉該業(yè)務的小李，大家各執(zhí)己見，誰也不能說服對方，最后還是需要老總來拍板。那么，究竟哪一種選擇更好呢?
我們先來看看這兩種方式各自的利弊吧。
內部選拔的利弊分析
內部選拔的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：
1、招聘成本和效率。從內部培養(yǎng)和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業(yè)內部要有一套系統(tǒng)的人員培養(yǎng)和選拔體系。
2、選拔的效度與信度。企業(yè)和員工之間的信息是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。企業(yè)對于內部員工工作態(tài)度、素質能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準確的認識和把握。
3、員工激勵。內部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景。
4、價值觀念。長期的磨合，員工與企業(yè)在同一個目標基礎上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。
5、學習成本。內部員工對企業(yè)的現(xiàn)有人員、業(yè)務模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協(xié)調，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利于發(fā)揮組織效能。
內部選拔也存在一些明顯的弊端：
由于新的崗位總是有限的，內部員工競爭的結果必然是有人歡喜有人憂，有可能影響到員工之間的關系，甚至導致人才的流失，這是企業(yè)很不愿意看到的;企業(yè)內部長期的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”等現(xiàn)象，不利于個體創(chuàng)新和企業(yè)的成長，尤其是中小型企業(yè)。
外部招聘的利弊分析
外部招聘的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：
1、外部交流。外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)同時可借機樹立良好的外部形象。新員工能夠帶給企業(yè)不同的經驗、理念、方法以及新的資源，使得企業(yè)在管理和技術方面都能夠得到完善和改進，避免了近親繁殖帶來的弊端。
2、鯰魚效應。外聘人才可以在無形當中給組織原有員工施加壓力，形成危機意識，激發(fā)斗志和潛能。壓力帶來的動力可以使員工通過標桿學習而共同取得提高。
3、選擇范圍。外部人才挑選的余地要比企業(yè)內部大得多，能招聘到更多優(yōu)秀人才，包括特殊領域的專才和稀缺的復合型人才，可以為企業(yè)節(jié)省大量內部培養(yǎng)和培訓的費用。
外部招聘存在的問題：
由于信息不對稱，往往造成篩選難度大，成本高，甚至出現(xiàn)“逆向選擇”;外聘員工需要花費較長時間來進行磨合和定位，學習成本高;外聘人員可能由于本身的稀缺性導致較高的待遇要求，打亂企業(yè)的薪酬激勵體系;外聘可能挫傷有上進心、有事業(yè)心的內部員工的積極性和自信心，或者引發(fā)內外部人才之間的沖突;“外部人員”有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法融入企業(yè)文化氛圍之中。
企業(yè)在選擇招聘方式時應遵循的幾個原則
1、高級管理人才選拔應遵循內部優(yōu)先原則在人力資本成為企業(yè)核心競爭力重要組成部分的今天，高級管理人才對于任何企業(yè)的發(fā)展都是不可或缺的。企業(yè)在高級管理人才的選拔過程中應當遵循內部優(yōu)先的原則高級管理人才能夠很好地為企業(yè)服務，一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質和經驗，能夠為企業(yè)服務;另一方面更重要的是對企業(yè)文化和價值觀念的認同，愿意為企業(yè)貢獻自己全部的能力和知識，而后者是無法在短期內完成和實現(xiàn)的。
企業(yè)內部培養(yǎng)造就的人才，更能深刻理解和領會企業(yè)的核心價值觀，由于長期受企業(yè)文化的熏陶，已經認同并成為企業(yè)文化的信徒，所以也更能堅持企業(yè)的核心價值觀不變，而核心價值觀的延續(xù)性對企業(yè)是至關重要的。
同時企業(yè)的高層管理團隊和技術骨干，都是以團隊的方式進行工作，分工協(xié)作，密切配合，而核心價值理念相同的人一同工作更容易達成目標，如果觀念存在較大差異，將直接影響到合力的發(fā)揮。
2、外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)必須采取內外結合的人才選拔方式當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經濟技術基礎、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經驗成為學習新事物新知識的一種包袱，企業(yè)受到直接的影響。這種情況下，從企業(yè)外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為企業(yè)生存的必要條件之一。
不僅因為企業(yè)內部缺乏所缺的專業(yè)人才，同時時間也不允許坐等企業(yè)內部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內部選拔與外部招聘相結合、內部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務相結合的措施。
3、快速成長期的企業(yè)，應當廣開外部渠道對于處于成長期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內部選拔與培養(yǎng)無法跟上企業(yè)的發(fā)展。同時企業(yè)人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，企業(yè)應當采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。
4、企業(yè)文化類型的變化決定了選拔方式如果組織要維持現(xiàn)有的強勢企業(yè)文化，不妨可以從內部選拔，因為內部的員工在思想、核心價值觀念、行為方式等方面對于企業(yè)有更多的認同，而外部的人員要接受這些需要較長的時間，而且可能存在風險;如果企業(yè)想改善或重塑現(xiàn)有的企業(yè)文化，可以嘗試從外部招聘，新的人員帶來的新思想、新觀念可以對企業(yè)原有的東西造成沖擊，促進企業(yè)文化的變化和改進完善。
內部選拔優(yōu)先還是外部招聘優(yōu)先，對于不同層次的人才、不同環(huán)境和階段的企業(yè)應采取不同的選擇，必須視企業(yè)的實際情況來定。這就需要企業(yè)在既定的戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，在對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況分析和未來情況預測的基礎上制定詳細的人力資源規(guī)劃，明確企業(yè)的用人策略，建立內部的培養(yǎng)和選拔體系，同時有目的、有計劃、分步驟地展開招聘選拔工作，給予企業(yè)內外部人才公平合理的競爭機會，以形成合理的人才梯隊，保證企業(yè)未來的發(fā)展。