引導(dǎo)語：HR總是抱怨招人難，找不到優(yōu)秀的人才，但是大家有做好招聘規(guī)劃了嗎？
HR別再抱怨招人難，你招聘規(guī)劃做好了嗎
經(jīng)常有些中小企業(yè)的HR人員抱怨：為什么我和同事辛辛苦苦、認認真真地對待每一次招聘工作 ，但最終的招聘結(jié)果卻總是這么“慘不忍睹”，要么就是一個合適的員工也招聘不到，要么就是費了九牛二虎之力招聘來的員工來公司不到兩天就悄無聲息地消失了。為什么我們求賢若渴，而被我們認為合適的人才總是遠離我們而去呢?這是因為應(yīng)聘者素質(zhì)太差，還是因為我們的福利待遇不好?我們碰到這樣的問題到底該如何解決?
中小企業(yè)HR人員只關(guān)注到了“慘不忍睹”的招聘結(jié)果，但他們并沒有系統(tǒng)地思考一下產(chǎn)生這個結(jié)果的原因是什么。其實，產(chǎn)生這種招聘結(jié)果的主要原因并不僅僅是因為中小企業(yè)提供的福利待遇沒有大型企業(yè)的好，福利待遇只是影響招聘結(jié)果的一個影響因素，這并不是決定中小企業(yè)招聘工作失敗的根本原因。中小企業(yè)招聘工作產(chǎn)生這種結(jié)果的根本原因是未建立起一個完善的員工招聘體系，這主要表現(xiàn)在四個方面。
招聘工作缺乏計劃性
國內(nèi)某權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的一份中小企業(yè)招聘工作實施調(diào)查顯示，有書面的、正式招聘工作計劃中小企業(yè)數(shù)量不足五分之一。許多中小企業(yè)的招聘工作開展都是沒有計劃性的，HR人員是根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的指示或自己感覺開展招聘工作，而不是在有明確用人需求調(diào)研結(jié)果基礎(chǔ)上開展的招聘工作。
崗位任職資格缺乏針對性
大部分中小企業(yè)由用人部門提出的用人申請上面只填寫了所需要的崗位名稱和人員數(shù)量，而沒有提出這個崗位人員應(yīng)具備什么樣的具體條件。HR人員接受了用人部門的用人申請后，他們也不主動與用人部門進行溝通，而是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)上或報紙雜志上的招聘廣告所招聘類似人員的招聘條件進行簡單的修改，草擬了人員招聘啟事，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就像是對開篇中小企業(yè)的HR人員向我抱怨的那樣：招聘來員工來公司不到兩天就悄無聲息地消失了。因為新員工入職后，發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在的工作崗位與當初所應(yīng)聘的工作崗位不是一回事，他們也只能選擇悄無聲息地離開了。
招聘過程隨意性和主觀性較大，缺乏合理的流程
中小企業(yè)的招聘工作開展過程隨意性較大，無固定流程，如在面試過程中隨意發(fā)問，至于問題的目的是考察應(yīng)聘人員哪方面的素質(zhì)，連HR人員自己都不是很明確和清楚。在面試過程中，HR人員往往會根據(jù)個人主管的“第一印象”做出判斷，對印象好的應(yīng)聘者就多問一些問題，而對第一印象不好的應(yīng)聘者往往就迅速結(jié)束面試。
招聘工作完成后，缺乏有效的評估與總結(jié)
大多數(shù)中小企業(yè)對招聘效果的評估做得不夠，有的甚至根本沒意識到對招聘效果的評估與總結(jié)，許多中小企業(yè)管理人員都不太清楚應(yīng)該如何評價招聘工作的效果。有的管理人員只關(guān)心招聘到多少人，而有的管理人員只關(guān)心在招聘上花了多少時間，多少錢，或者在一段時間內(nèi)關(guān)注新員工是否喜歡這里的工作，招聘工作的有效性評估完全被忽視了，這將導(dǎo)致中小企業(yè)的HR人員不能發(fā)現(xiàn)和找出到所開展招聘工作中的不足，更不能針對這些不足提出改進措施。
因此，建立一個科學化、完善化和流程化得招聘體系是解決中小企業(yè)招聘工作難的最有效辦法。中小企業(yè)構(gòu)建適合自己的員工招聘體系，可從三方面著手。
企業(yè)的員工招聘工作是一個有目標、有目的和有計劃的企業(yè)行為。企業(yè)所編制的招聘計劃一般包括招聘需求預(yù)測與調(diào)查、招聘渠道選擇及招聘成本分析等內(nèi)容。
招聘需求調(diào)查
為了使招聘工作能夠做到重點分明、有條不紊地開展，HR人員需要對企業(yè)的招聘需求進行調(diào)查，了解企業(yè)的整體招聘需求，做到心中有數(shù)。招聘需求調(diào)查分為定期調(diào)查與不定期調(diào)查兩種。
定期調(diào)查主要是針對企業(yè)那些可以預(yù)測到的招聘需求進行調(diào)查，如每年年初，HR部門與企業(yè)各用人部門進行招聘需求溝通，并根據(jù)溝通結(jié)果，由用人部門填寫《部門年度用人需求表》，并在需求表上注明所需招聘人員崗位的名稱、人員數(shù)量以及任職資格(例如經(jīng)驗、學歷、專業(yè)、性別、年齡等)，然后將該需求表提交HR部門進行審核與評價。最終，HR人員匯總企業(yè)各個用人部門的用人需求，編制《企業(yè)年度用人需求總計劃》，并將該計劃進分解每個季度或月度。
不定期調(diào)查主要是針對企業(yè)那些不可以預(yù)測到的招聘需求進行調(diào)查，如某部門工作和業(yè)務(wù)發(fā)展情況特別好，需要增加部門人員時，此時的招聘需求就是一種不可以預(yù)測到的招聘需求。但因業(yè)務(wù)發(fā)展，該部門也可向HR人員提出招聘需求申請。HR部門接到申請后，需要對該部門的招聘需求進行調(diào)查核實，以便確定準確的招聘需求。招聘渠道選擇
中小企業(yè)HR人員在選擇招聘渠道時，要考慮企業(yè)所處的行業(yè)、招聘策略、所招聘崗位的特點、招聘成本以及招聘地域等因素。選擇一個最佳的組合，在不影響招聘效果的前提下，選擇成本最低的招聘渠道網(wǎng)絡(luò)組合。如企業(yè)在制定招聘策略需要考慮是以內(nèi)部提拔為主，還是外部招聘為主?是以有經(jīng)驗的為主還是以沒有經(jīng)驗為主?當企業(yè)確定了招聘策略后，那么其所選擇的招聘渠道也就比較清晰了。若企業(yè)考慮選擇沒有工作經(jīng)驗的人員，則校園招聘應(yīng)該是每年企業(yè)招聘時必選的渠道。
招聘成本分析
招聘成本主要包括兩大部分，即渠道成本和人力成本。渠道成本如招聘網(wǎng)站的套餐費、登廣告的費用、招聘會攤位費等一系列支出。人力成本就是為了招聘所設(shè)置的人員的薪酬、福利等一系列支出。如篩選簡歷、面試這些會占用HR人員的時間，都應(yīng)該算在人力成本里。
企業(yè)年度招聘計劃確定后，都會對招聘成本進行預(yù)算。招聘成本預(yù)算方法包括綜合推算法、渠道分析法等。
在招聘實施過程中會對招聘成本的使用進行監(jiān)督，使其盡量不要超過預(yù)算范圍。監(jiān)督部門要敦促HR部門招聘工作周期結(jié)束后，及時提交招聘成本分析結(jié)果，總結(jié)招聘成本使用過程中的不足，并針對這些不足提出改進措施。
招聘流程
一個完善的招聘流程可以幫助企業(yè)HR人員能夠按照招聘工作程序要求順利開展招聘工作，及時發(fā)現(xiàn)招聘工作程序中容易出錯的環(huán)節(jié)，以便于及時糾正差錯。
招聘工作流程內(nèi)容
企業(yè)一個完善的招聘流程包括招聘準備、招聘實施、錄用與試用等程序。
招聘實施流程設(shè)計
招聘實施程序是招聘工作過程中的重點環(huán)節(jié)，本文以招聘實施程序作為重點進行說明。招聘實施流程又可分為面試與專業(yè)測準備、面試與專業(yè)測試實施、面試與專業(yè)測試結(jié)果反饋三方面。
確定面試人員
面試的有效性主要取決于面試人員，因此面試人員的選擇是至關(guān)重要的。尤其是面試人員的基本素質(zhì)和面試技巧會直接影響面試的質(zhì)量。
面試人員的基本素質(zhì)包括對企業(yè)情況的熟悉和了解、對招聘崗位的特點有較為深刻的認識、良好的個人品質(zhì)、熟練掌握專業(yè)知識、豐富的工作經(jīng)驗、善于把握人際關(guān)系、能夠客觀公正地評價應(yīng)聘者等。
面試人員的面試技巧包括選擇合適的面試場地、能夠合理掌控面試時間、善于運用帶有目的性的提問、準備傾聽應(yīng)聘者的陳述內(nèi)容等。
面試人員確定后，組建面試小組，一般面試小組人員由HR人員與用人部門共同組成，該小組一般由3至5人組成。
準備面試應(yīng)用材料
HR人員在面試前還應(yīng)準備面試過程中的能夠用到的各種材料，尤其是面試評價表，面試評價表要盡量包含應(yīng)聘職位的所需的全部要素。在設(shè)計評價指標時，要著重考慮指標的全面性、清晰性和適度性三個方面。指標的全面性就是指指標的覆蓋率，指標的清晰性即指標含義可清晰界定，適度性指指標內(nèi)涵的大小要適中，若某個指標內(nèi)涵太大，可進行適度拆分。
一切準備工作就緒后，即可開始面試與專業(yè)測試實施工作。該階段主要是對應(yīng)聘人員進行一般能力和專業(yè)技能進行測試與評估。
面試小組成員在實施面試時，應(yīng)嚴格按照預(yù)先設(shè)計好的測試內(nèi)容進行測試，并及時準確地記錄應(yīng)聘者的測試分數(shù)。為了減少工作量和測試成本，每一階段完成后，可淘汰一部分面試與專業(yè)測試成績靠后的應(yīng)聘者。在最后一輪的面試中，面試小組成員要著重考察應(yīng)聘者與企業(yè)的相互適應(yīng)度，例如應(yīng)聘者對福利待遇的要求、應(yīng)聘者的個人發(fā)展目標與職業(yè)生涯規(guī)劃。若企業(yè)沒有了解應(yīng)聘者的這些對企業(yè)的要求，那么很可能應(yīng)聘者入職后，也會很快離職。
面試與專業(yè)測試結(jié)束后，HR人員與用人部門應(yīng)盡快進行結(jié)果討論，并要及時將面試與專業(yè)測試的結(jié)果提交決策人員進行審批。若審批完畢后，及時將結(jié)果反饋給應(yīng)聘人員。
一定周期內(nèi)的招聘工作結(jié)束后，應(yīng)該對這個周期內(nèi)的招聘工作的實效性進行評估，并依據(jù)評估結(jié)果，對企業(yè)的整個招聘評估系統(tǒng)進行改進和優(yōu)化。招聘工作評估與改進實施程序如下所示。
收集并分析招聘工作執(zhí)行資料
招聘工作評估所需收集的資料包括、招聘計劃完成情況、招聘成本預(yù)算使用、新員工脫落率、用人部門對招聘工作的滿意度等方面的資料。然后對招聘工作資料的分析，找出招聘工作各個環(huán)節(jié)中可改進的地方。
制定招聘工作改進措施
根據(jù)招聘工作各個環(huán)節(jié)中可改進的地方，制定針對性的解決措施或方案，并在下一個招聘周期內(nèi)實施這些新的方案。
中小企業(yè)若能根據(jù)自身的實際情況，建立起系統(tǒng)化、流程化的完善招聘體系，并按照流程要求做好每一個招聘環(huán)節(jié)的控制與管理，這樣就可以保證企業(yè)每一個招聘環(huán)節(jié)的實施效果，從而實現(xiàn)了從根本上提升中小企業(yè)招聘的效果。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優(yōu)秀的學習能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認知、理解、和應(yīng)對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應(yīng)對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時候，產(chǎn)品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產(chǎn)品，百度擅長的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績效公司都會追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調(diào)的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅(qū)，自動脫穎而出。
04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續(xù)出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖�，超過公司大多數(shù)人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導(dǎo)向?
以績效為導(dǎo)向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應(yīng)的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業(yè)界有顯著成就的指標，我都會認為你的業(yè)務(wù)做大了，會給你相應(yīng)的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發(fā)展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內(nèi)部非常強調(diào)從聰明到優(yōu)秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發(fā)創(chuàng)新
當公司到了一定規(guī)模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng)新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現(xiàn)很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現(xiàn)很多矛盾。員工說，公司不重視創(chuàng)新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標，用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會進行內(nèi)部評選。只要你對公司遠超預(yù)期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內(nèi)，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業(yè)務(wù)目標和業(yè)績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優(yōu)秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預(yù)期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創(chuàng)新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創(chuàng)意落實到行動。還有一個人數(shù)更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現(xiàn)出來的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區(qū)里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng)意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現(xiàn)場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內(nèi)去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現(xiàn)出來，讓我們的總監(jiān)、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個更好的結(jié)合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創(chuàng)意和想法，在這樣一個場合下會被涌現(xiàn)，快速地脫穎而出。百度從來不缺創(chuàng)新的點子，我們有一個創(chuàng)新的郵箱，每天有無數(shù)郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構(gòu)師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內(nèi)部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現(xiàn)出來。
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