(三)去中心化與員工自主經(jīng)營(yíng)與管理
互聯(lián)網(wǎng)改變了人與組織的關(guān)系，改變了人與組織的力量對(duì)比。個(gè)體借助于組織平臺(tái)，其價(jià)值創(chuàng)造能量和效能被極度放大。組織與個(gè)人關(guān)系不再是簡(jiǎn)單依附與絕對(duì)服從關(guān)系，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說(shuō)沒(méi)有首席指揮官，CEO只是一個(gè)象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個(gè)成員都高度自治、自主經(jīng)營(yíng)。組織不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用。正如張瑞敏在海爾所倡導(dǎo)的“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度、員工自主經(jīng)營(yíng)”就是基于互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維。同時(shí)，組織的話語(yǔ)權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，過(guò)去組織的話語(yǔ)權(quán)在上，是自上而下的單一的話語(yǔ)權(quán)鏈，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰(shuí)最接近客戶，誰(shuí)最接近企業(yè)價(jià)值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰(shuí)就擁有話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)就可能成為組織的核心。比如現(xiàn)在微軟放棄員工分級(jí)制，認(rèn)為任何層級(jí)的人將來(lái)都可以變成組織運(yùn)行的中心，都可以變成組織的資源調(diào)配中心;在華為倡導(dǎo)讓聽得見炮聲的人做決策;小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工自主責(zé)任驅(qū)動(dòng)。海爾提出的人單合一、自主經(jīng)營(yíng)模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經(jīng)營(yíng)的具體體現(xiàn)。
(四)核心非核心，小人物與非核心部門也能創(chuàng)造大貢獻(xiàn)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng)造的革命。一方面，在網(wǎng)狀價(jià)值結(jié)構(gòu)中，老板和CEO不再是組織的唯一核心，組織的真正核心是客戶。誰(shuí)最貼近客戶，最了解客戶，誰(shuí)擁有更多的話語(yǔ)權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，如騰迅的項(xiàng)目制管理，小米的合伙人負(fù)責(zé)制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權(quán)力中心意識(shí)，使組織整體面對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的反應(yīng)最快、距離最短，內(nèi)部交易成本最低。同時(shí)強(qiáng)調(diào)組織的資源調(diào)配不再簡(jiǎn)單依據(jù)KPI指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行預(yù)先設(shè)計(jì)，而是依據(jù)客戶與市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)配置;另一方面，隨著組織扁平化、流程化、數(shù)據(jù)化，組織中人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能能被放大，一個(gè)小人物或非核心部門的微創(chuàng)新就可能帶來(lái)商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新，如微信這一創(chuàng)新產(chǎn)品的產(chǎn)生就不是來(lái)自騰訊的核心部門與核心人才。企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)不僅要關(guān)注核心人才的價(jià)值訴求，而且要關(guān)注小人物如“屌絲”、“意見領(lǐng)袖”的心聲，否則小人物所攪動(dòng)的群體行動(dòng)會(huì)使企業(yè)的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
(五)情感鏈接、互動(dòng)溝通，提升人才價(jià)值體驗(yàn)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對(duì)稱與信息的透明，使員工更能自由地表達(dá)自身的情感變化和價(jià)值訴求，并在員工社區(qū)形成共識(shí)和意見領(lǐng)袖，企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)設(shè)計(jì)與提供要更關(guān)注員工的情感需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求，并增加人才對(duì)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn)。增加體驗(yàn)并不意味著更大的資金投入，而是要將人力資源產(chǎn)品更精益化、更個(gè)性化。人力資源管理更需要對(duì)人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數(shù)字大師，又是人性大師。既要尊重?cái)?shù)據(jù)事實(shí)，同時(shí)對(duì)人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個(gè)時(shí)代，人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)情感的鏈接，去提升人才的價(jià)值體驗(yàn)。
(六)精準(zhǔn)選人、構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)高速成長(zhǎng)的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)思維是“能人”邏輯，優(yōu)秀的人才對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。所以，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更強(qiáng)調(diào)的是如何快速、精準(zhǔn)選擇聰明、能干、合適的人，去滿足企業(yè)高速成長(zhǎng)的需要。這就需要企業(yè)強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)選人，全面發(fā)展人，要打造人力資源的供應(yīng)鏈，構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，為組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要提供源源不斷的人才支持。具體來(lái)說(shuō)要做好以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作：完善企業(yè)人才發(fā)展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，建設(shè)崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，建立標(biāo)準(zhǔn)能力與標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)優(yōu)化配置模型，建立應(yīng)急事件與重大項(xiàng)目人力資源供給流程，做好基于戰(zhàn)略的長(zhǎng)期人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備等。
(七)即時(shí)反饋，從周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)
員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵(lì)，是人力資源效能提升的動(dòng)力源泉。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價(jià)值創(chuàng)造能量。如激勵(lì)手段太過(guò)單一，激勵(lì)過(guò)程缺乏員工的互動(dòng)參與，績(jī)效考核滯后導(dǎo)致激勵(lì)不及時(shí)、激勵(lì)失效以及無(wú)法吸引、保留人才等。將員工激勵(lì)體系由周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)，是解決這些問(wèn)題和困惑的有效途徑。認(rèn)可激勵(lì)是指全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。
互聯(lián)網(wǎng)一方面使員工的需求和價(jià)值訴求的表達(dá)更快捷、更全面、更豐富，另一方面，移動(dòng)互聯(lián)也使企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配可以做到更及時(shí)、更全面。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚全面認(rèn)可激勵(lì)，并且也為全面認(rèn)可激勵(lì)的實(shí)施提供了技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)可以通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)讓組織對(duì)員工的績(jī)效認(rèn)可與激勵(lì)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于客戶價(jià)值及自身成長(zhǎng)的行為都可以得到即時(shí)認(rèn)可和激勵(lì)。全面認(rèn)可激勵(lì)可給組織帶來(lái)良好的組織氛圍、更高的績(jī)效產(chǎn)出，提高員工對(duì)組織的滿意度，為員工提供優(yōu)秀的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)措施的多元化與長(zhǎng)期化，提升員工的自我管理能力和參與互動(dòng)精神，給企業(yè)帶來(lái)更多的協(xié)作、關(guān)愛和共享，維護(hù)員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實(shí)和推進(jìn)。
(八)企業(yè)忠誠(chéng)變職業(yè)忠誠(chéng)，人才企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造圈所有制
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)真正的人才主權(quán)時(shí)代，是一個(gè)員工隨時(shí)有可能炒老板魷魚的時(shí)代。雖然很多老板都試圖通過(guò)文化來(lái)解決價(jià)值觀的認(rèn)同問(wèn)題、凝聚力的問(wèn)題。但也必須認(rèn)識(shí)到，這個(gè)時(shí)代不再簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)組織忠誠(chéng)了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠(chéng)和專業(yè)忠誠(chéng)。企業(yè)最大的財(cái)富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識(shí)，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業(yè)所有制而是價(jià)值創(chuàng)造圈歸屬制。也即是說(shuō)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才由企業(yè)所有，轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造圈所有，企業(yè)應(yīng)該從封閉式的人才平臺(tái)到開放式的人才平臺(tái)，更強(qiáng)調(diào)不求人才所有，但求人才所用;不追求絕對(duì)擁有，但求絕對(duì)所用。
同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才不再簡(jiǎn)單忠誠(chéng)于企業(yè)或老板，而是更強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)于客戶，忠誠(chéng)于自身的職業(yè)使命和專業(yè)，對(duì)一些特殊的專業(yè)人才，他可以同時(shí)被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，會(huì)出現(xiàn)大量的個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者，這些個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織，他可以同時(shí)為四家、五家企業(yè)提供服務(wù)。他依靠的是專業(yè)化生存，他所忠誠(chéng)的是職業(yè)化忠誠(chéng)，而不再是企業(yè)忠誠(chéng)。他所需要的是客戶忠誠(chéng)，把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)客戶，用他的專業(yè)能力為這個(gè)企業(yè)提供服務(wù)，是以客戶為本。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們所講的職業(yè)能力、職業(yè)道德的概念，也是顛覆了我們過(guò)去的所謂企業(yè)忠誠(chéng)的概念。