“史上最嚴(yán)厲調(diào)控”政策已歷時一年半有余。大多數(shù)的業(yè)內(nèi)專家和房地產(chǎn)企業(yè)對未來的市場走勢已取得了難得的共識：調(diào)控政策依然會延續(xù)“高壓”態(tài)勢，市場環(huán)境和競爭格局已發(fā)生根本性變化。
調(diào)控政策對HR工作的影響
房企洗牌潮的日益逼近，無疑對其人力資源產(chǎn)生了直接影響，主要表現(xiàn)為以下方面：
第一，企業(yè)人事變動愈發(fā)頻繁。不僅是中層及以下人員，總裁、董事等高管人員離職的也越來越多。例如龍湖、SOHO中國、浙江廣廈等都發(fā)生了高管人員變動，碧桂園、金地集團(tuán)甚至更換了總裁。
第二，企業(yè)創(chuàng)始人交權(quán)或隱退，推行兩權(quán)分離的企業(yè)越來越多。王石、任志強(qiáng)、馮侖、潘石屹、吳亞軍等人，有的開始淡出地產(chǎn)圈，有的已不再參與公司的日常經(jīng)營管理工作。
第三，受業(yè)績增速減緩影響，有些地產(chǎn)企業(yè)開始裁員。在二手房市場，中介企業(yè)裁并、倒閉潮已經(jīng)出現(xiàn)，待就業(yè)大軍或?qū)⒊霈F(xiàn)，而未被裁員者的薪酬也幾乎處于滯漲狀態(tài)。
因此，現(xiàn)在的房地產(chǎn)人力資源狀況可謂暗流涌動。如何優(yōu)化核心團(tuán)隊，如何建立中高層人員的梯隊建設(shè)機(jī)制及中長期的激勵機(jī)制，是企業(yè)應(yīng)盡早要做的事。
高層人事變動的真正原因
多年來，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模及業(yè)績的快速增長在很大程度上掩蓋了它們在戰(zhàn)略和內(nèi)部管理上的問題。當(dāng)下房企要做的正是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，苦練“內(nèi)功”，即給自己“補(bǔ)課”。
如何補(bǔ)課?首先要對地產(chǎn)行業(yè)房企內(nèi)部人力資源現(xiàn)象有一個更高層次的本質(zhì)認(rèn)識。
以近兩年來部分房企高管人員離職為例，從輿情監(jiān)測情況看，迄今為止，幾乎所有的報道都把高層人事變動的原因指向了市場壓力。
誠然，這輪市場調(diào)控幾乎打亂了所有房企的發(fā)展步伐，使得融資、銷售壓力驟然增加。分析上市房企的三季報表發(fā)現(xiàn)，近90%的企業(yè)沒有完成預(yù)期銷售目標(biāo)。另據(jù)蘭德咨詢對房企運營管理機(jī)制的了解，絕大多數(shù)企業(yè)在年初都與高管人員和各一線公司負(fù)責(zé)人簽定“年度目標(biāo)責(zé)任書”，并實行季度和半年度考核。在目標(biāo)幾乎無望完成的情況下，高管迫于壓力主動辭職，或者企業(yè)責(zé)令辭職，都是順理成章的事。公開的說法就是“正常的人事變動”。
但是，把高層人事變動的原因完全指向“市場壓力”，顯然過于表面化或以偏概全。此外，包括上市企業(yè)在內(nèi)的大中型房地產(chǎn)企業(yè)，幾乎都把銷售目標(biāo)下達(dá)給一線公司(城市公司或項目公司)，并具體由一些公司主管領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)。如果因銷售壓力而解聘相關(guān)責(zé)任人的話，要解聘的也是一線公司負(fù)責(zé)人或主管領(lǐng)導(dǎo)，而不是本部高層人員。否則，既不合情理，又與組織原則相悖。因此，最可能的原因是戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整和理念不統(tǒng)一。
“被調(diào)整”是一種戰(zhàn)略行為
樓市調(diào)整后，許多房企正在進(jìn)行戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型或調(diào)整。萬科開始介入商業(yè)地產(chǎn)市場，綠城開始推行代建模式，都是一線企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略的典型案例。
毫無疑問，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整必然帶來人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的轉(zhuǎn)機(jī)。作為具體職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施的高管，“被調(diào)整”是一種戰(zhàn)略行為，而不是因一時一事的“壓力所致”。
大凡房企的高層管理人員，特別是總裁、董事或是元老級人物、歷史功臣，他們的存在對企業(yè)發(fā)展而言并不總是利大于弊。一方面，他們可能占位多年，已缺乏學(xué)習(xí)和奮進(jìn)的激情，跟不上企業(yè)發(fā)展速度，或者倚老賣老，或者早有單干的想法，這既不利于他者的成長，也不利于企業(yè)內(nèi)部競爭和激勵氛圍的營造。另一方面，董事長可能也存在領(lǐng)導(dǎo)力差、獨斷專行、剛愎自用等缺點，不被其它高管人員所認(rèn)可。
以上兩方面在很多房企中存在，久而久之，董事長與其他高管之間在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、理念、價值觀上的“鴻溝”會越來越大。“因個人原因辭職”是遲早的事，關(guān)鍵看時機(jī)，比如說戰(zhàn)略調(diào)整時。“因壓力所致”只不過是表面上的托辭或誘因罷了。
房企如何應(yīng)對人事變動是一件值得思考和學(xué)習(xí)的事情，它體現(xiàn)的是一個企業(yè)的人力資源管理理念和能力。這從“房企HR管理的十大必知問題”(見副欄)便可洞見一二。常識也告訴我們，越復(fù)雜的事情，越要簡單化處理。
在率先實現(xiàn)千億銷售目標(biāo)后，萬科總裁郁亮就曾說過，過去千億發(fā)展歷程中最大的問題是人的問題。萬科尚且如此，何況其他企業(yè)。在尋求企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，做好人力資源規(guī)劃，并勇于顛覆傳統(tǒng)的人力資源管理思維，或許將迎來房企HR工作的新轉(zhuǎn)機(jī)。
房企HR管理的十大必知問題
問題1：HR到底有多重要?
對于房地產(chǎn)企業(yè)，土地、資金、產(chǎn)品、流程、人等都是基本要素，那么各要素孰輕孰重，人力資源到底排第幾?
這個問題你不能拋給人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)和專家，因為他們肯定說“第一”。就像你沒必要問營銷機(jī)構(gòu)“策劃是否重要”一樣。簡單而言，資金和人才是企業(yè)最基本的要素。房企在不同發(fā)展階段，甚至管理者在不同心情的情況下，對HR的重要性排序也未必一致。
如果一定要給各個要素排序，通常認(rèn)為，資金、土地、產(chǎn)品、流程、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人等都比人力資源(團(tuán)隊)重要。僅就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用來說，“有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人就有什么樣的企業(yè)”。所以，既然人力資源可以通過招或挖“買”來，那就說明其重要性并非想象的那么大。
當(dāng)然，沒有它肯定不行。“要想成為一流的企業(yè)，企業(yè)必須要有一流的團(tuán)隊”，這正是對人力資源重要性的恰當(dāng)描述。
問題2：HR部門的組織屬性是什么?
事實上，很多房企并沒有把HR部門放在重要位置。有的是將HR工作歸入綜合管理部門或辦公室(部門職能通常包括行政、人力資源、法律事務(wù)、企業(yè)文化、信息化建設(shè)等)，而財務(wù)、采購、工程、營銷等都有專設(shè)部門;有的還將HR工作交由財務(wù)部經(jīng)理代管。
不過，也有房企將HR部門置于一流部門的突出位置，甚至還將“人力資源部”拔高為“人力資本部”、“本體建設(shè)部”等。或許，有些領(lǐng)導(dǎo)人、HR總監(jiān)或經(jīng)理認(rèn)為HR部門十分重要，是因為他們把HR部的部門職能放大了，例如把本屬于董事會的事都交給HR部門，所以總是沒有規(guī)劃出臺。