現(xiàn)代企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展從根本上講取決于企業(yè)所掌握的知識和技術(shù)這種核心競爭力，這種核心競爭力的主要來源是智力資本，而人力資本是其中最關(guān)鍵的因素。因此，我們認為企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)在于經(jīng)營人才，強調(diào)對員工內(nèi)在的智慧資源進行有效管理，重視個人知識組織化，企業(yè)不僅要留住員工本身，更重要的是留住員工的智慧，將個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造和增值。
然而在我們的企業(yè)里，很少有把個人知識組織化的這一理念實施于行動，那么到底什么是個人知識組織化呢?筆者整合了整個概念為：個人通過知識共享將自身知識轉(zhuǎn)移給組織中的其他個體，這些個體將接收到的知識進行整合并運用于組織實踐，而組織將會把這些有效知識形成組織成員易于接受的形式存入組織知識庫，供組織內(nèi)成員使用，使僅存在于個人的知識達到了組織層面，知識價值在此過程中也得到了體現(xiàn)和擴大。
個人知識組織化離不開知識共享平臺的搭建，知識共享是個人知識組織化的基礎(chǔ)，通過人力資源管理的相關(guān)配合，可以輕松地獲得知識共享平臺，將員工個體知識與其他個體打造團隊建設(shè)，在分享過程中完成知識的共同化、外在化、聯(lián)結(jié)化和內(nèi)在化，最終實現(xiàn)個人知識與組織知識的轉(zhuǎn)化。
而在這個過程中，人力資源管理在轉(zhuǎn)化個人知識時，要做到以下幾點：
1、配置相應(yīng)的知識管理職能模式
知識管理是一項系統(tǒng)的工程，組織應(yīng)該為其配置相應(yīng)的組織模式和人力資源，企業(yè)應(yīng)該成立相應(yīng)的知識管理部門并設(shè)定相應(yīng)的職責(zé)，設(shè)立知識管理總監(jiān)和專員等職位。而人力資源部門也應(yīng)當承擔(dān)一定的職責(zé)，人力資源管理部門要建立起能夠為知識管理戰(zhàn)略進行服務(wù)的任務(wù)導(dǎo)向，做好企業(yè)知識管理的服務(wù)工作。
2、改善工作設(shè)計
組織應(yīng)該相應(yīng)地改變以往的工作方式，尤其是組織結(jié)構(gòu)相對比較規(guī)范和集權(quán)的情況下，可以通過設(shè)置項目團隊的工作方式來進行改善，通過團隊工作上的互動交流來豐富個別成員的專業(yè)知識，在解決工作中遇到的復(fù)雜問題的同時達到專業(yè)成長的目的。
3、組織文化氛圍營造
個人知識組織化離不開組織文化的構(gòu)建，在推行知識管理時，需要注意文化的變革，塑造出適合知識管理的文化，即要建立起尊重知識、共享知識的新型組織文化。一方面要建立開放、信任的合作環(huán)境，另一方面要加強溝通渠道的建設(shè)，鼓勵更多的員工進行交流和分享參與。
建立起樂于分享的文化，員工會將分享意見和觀點看作是很正常的事情，會積極主動地參與進來，同時對這些行為給予一定的精神獎勵，促使員工在其認為恰當?shù)臅r機貢獻出自己的知識和經(jīng)驗。
通過營造學(xué)習(xí)型個人，不僅有利于提高知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，也對提升員工個人素質(zhì)起到了積極的作用。組織內(nèi)的員工只有愿意參與合作并不擔(dān)心彼此競爭的情況下，知識才會比較容易發(fā)生轉(zhuǎn)移。另外，組織應(yīng)該進行充分的授權(quán)，實行自主管理。
4、建立相應(yīng)的激勵體系
個體知識源進行隱性知識轉(zhuǎn)移需要發(fā)生大量的成本，因此個體有通過轉(zhuǎn)移隱性知識獲取收益的需要，在得不到獎勵和補償?shù)那闆r下，個體一般不愿意將知識轉(zhuǎn)移給他人或轉(zhuǎn)出自己所在的團隊�；诖朔N原因，組織有必要對員工實施一定的激勵，這種激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。
除了物質(zhì)激勵以外，還要重視對員工的精神激勵。因為員工尤其是知識型員工都有自我實現(xiàn)的需要，而這種內(nèi)在動機正是個體隱性知識轉(zhuǎn)移的重要影響因素，通過精神激勵，提高員工在發(fā)生知識轉(zhuǎn)移和分享方面的成就感。