績效管理考核計(jì)劃
績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核的實(shí)施作用關(guān)鍵在于績效考核結(jié)果的應(yīng)用�？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評， 它是考核主體根據(jù)崗位工作說明書和績效考核標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用各種科學(xué)的方法，針對企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作、 行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行周期性的考核和評價(jià)， 并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。 它服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。
績效考核結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，最顯而易見的用途是為員工調(diào)整工資、職務(wù)變更提供依據(jù)，在人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、改進(jìn)工作績效、員工的培訓(xùn)與開發(fā)等方面更是離不開績效考核的結(jié)果。 績效考核結(jié)果可以讓員工明白企業(yè)對自己的評價(jià)， 明確自己的優(yōu)勢、不足和努力的方向，這對員工改進(jìn)自己的工作有很大的好處。 另外，通過對績效考核結(jié)果的反饋，還可以為管理者和員工建立起一個(gè)正式溝通的橋梁， 促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作。根據(jù)中心現(xiàn)有的特點(diǎn)以及現(xiàn)狀，重點(diǎn)闡述對中心的管理和發(fā)展有利的幾點(diǎn)：
一、改進(jìn)工作績效
工作績效是指員工在一定時(shí)間、 空間等條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果， 是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。 績效改進(jìn)就是引導(dǎo)員工的績效朝著管理者所期望的方向努力。對于值得肯定的績效或行為， 管理者應(yīng)給以正面的強(qiáng)化， 鼓勵(lì)其繼續(xù)保持并發(fā)揚(yáng)光大； 對于必須糾正的行為或績效，就要給以負(fù)面強(qiáng)化，去除某種不愉快的刺激，促進(jìn)所希望的行為出現(xiàn)。 在執(zhí)行與管理的過程中，必須依據(jù)不同對象和具體情況采取不同程度的強(qiáng)化行為。 比如有的人看重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，就以獎(jiǎng)金等為相應(yīng)刺激物；而有的人看重機(jī)會(huì)，就可以培訓(xùn)、職務(wù)晉升等作為刺激物。 這里，正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更加有效。 而且，考慮到對象的實(shí)際能力經(jīng)驗(yàn)等因素，目標(biāo)的達(dá)成也最好是分階段性的，不要指望員工能一次獲得成功。 經(jīng)過一段時(shí)間的激勵(lì)、強(qiáng)化與指導(dǎo)，員工的績效就有可能朝著與管理者所期望的方向前進(jìn)。 對于員工每一次的小成功，管理者都應(yīng)予以表揚(yáng)與肯定。
績效的改進(jìn)從本質(zhì)上說是促進(jìn)一些符合期望的行為發(fā)生或增加出現(xiàn)的頻率，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為。 通過溝通，管理者向員工傳遞了需要改進(jìn)績效的方面，并共同探討出改進(jìn)績效的手段。 隨后，就應(yīng)該促使員工用強(qiáng)化的方法來使績效得以改善。
二、薪酬獎(jiǎng)金的分配和調(diào)整
薪酬獎(jiǎng)金是指個(gè)人參與企業(yè)勞動(dòng)從企業(yè)中得到的各種酬勞的總和，包括直接以貨幣形式支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬和可以轉(zhuǎn)化為貨幣形式的勞動(dòng)報(bào)酬。 而薪酬獎(jiǎng)金的分配和調(diào)整主要的參考是績效考核結(jié)果，如企業(yè)實(shí)行的計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資，都是員工的薪酬獎(jiǎng)金直接與績效考核結(jié)果掛鉤。
績效考核為每位員工做出一個(gè)考核結(jié)論， 這個(gè)結(jié)論不論是描述性的還是可以量化的，都可以為員工的績效調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供重要的依據(jù)， 這也是績效考核結(jié)果一種非常普遍的用途。 考核結(jié)果對員工本人是公開的，并且獲得員工的認(rèn)同。 所以，以它作為依據(jù)是非常有說服力的。 一般來說，為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵(lì)效果， 在員工的報(bào)酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。 對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的薪酬所占的比例不同。 例如，銷售人員的報(bào)酬中較大的比例是和績效掛鉤的， 而行政人員的報(bào)酬體系中只有較小的比例和績效掛鉤。
另外，薪資的調(diào)整也往往由績效來決定，如果績效考核結(jié)果說明該員工表現(xiàn)突出，則增加其薪資，企業(yè)通常以獎(jiǎng)金的形式發(fā)給員工，如果該員工表現(xiàn)差，則減少其薪資，至少不增加其薪資。
三、職務(wù)的調(diào)整
員工的職務(wù)調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗，甚至是辭退。 影響職務(wù)調(diào)整的因素是多方面的，甚至領(lǐng)導(dǎo)的人情、 喜好都會(huì)影響職務(wù)調(diào)整， 但績效考核的結(jié)果是重要的因素， 績效考核的結(jié)果會(huì)客觀地對員工是否合適崗位的工作作客觀評價(jià)。 基于這種評判而進(jìn)行職務(wù)調(diào)整，往往會(huì)讓員工本人和其他員工容易接受和認(rèn)同。 績效考核的結(jié)果經(jīng)常被用來作為員工職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，當(dāng)員工工作表現(xiàn)突出，績效考核結(jié)果良好，就可以讓其承擔(dān)更多的責(zé)任或者對其提升；當(dāng)員工在某方面的績效考核結(jié)果不盡如人意， 很可能是目前所從事的職位不適合他，可以通過降級或調(diào)整職務(wù)的調(diào)整方式，使員工從事更合適的工作。如果員工經(jīng)過多次的考核和職位調(diào)整，都無法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，則可以考慮將其解雇。
四、員工的培訓(xùn)與開發(fā)
員工培訓(xùn)是指企業(yè)為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要， 采用各種方式對員工進(jìn)行有目的、 有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動(dòng)。其目的是使員工不斷地更新知識，開拓技能，改進(jìn)員工的工作動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，使其適應(yīng)新的要求，更好地勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級別的職務(wù)， 從而促進(jìn)企業(yè)效率的提高和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 員工培訓(xùn)也是很多員工看重的，他們非常希望企業(yè)能提供學(xué)習(xí)與提高的機(jī)會(huì)。員工的培訓(xùn)和開發(fā)要有針對性， 即要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識和技能。 而要了解員工的優(yōu)勢和劣勢， 就要通過員工的績效考核來獲得，績效考核的結(jié)果為員工的培訓(xùn)和開發(fā)提供了決策依據(jù)。此外，通過績效考核結(jié)果也可以用來判定培訓(xùn)的效果。 通過培訓(xùn)，如果績效有顯著提高，則說明培訓(xùn)是有效的；如果績效變化不大， 則可能是培訓(xùn)沒有組織好或者員工沒有很好地接受培訓(xùn)。
一個(gè)企業(yè)的整體營運(yùn)績效固然與這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定密不可分。在企業(yè)方向正確的前提下，企業(yè)績效的關(guān)鍵還是在于企業(yè)每個(gè)員工的工作績效如何。因此，通過對企業(yè)員工工作績效的考核評價(jià)，并對員工一定時(shí)期的工作績效進(jìn)行及時(shí)反饋，能充分激發(fā)企業(yè)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，促使員工的能力提升和潛能開發(fā)，從而組建起一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)，以充分保證企業(yè)整體績效的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)員工的績效管理工作受到越來越多企業(yè)重視。在制定績效考核制度以及實(shí)施績效考核中應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：
一、企業(yè)績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
首先，所有的績效考核結(jié)果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結(jié)果作多方面用途，通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實(shí)施考核。
2.績效管理實(shí)施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學(xué)的文化積淀深厚，大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評價(jià)。因此只要有“頭痛人物”，便設(shè)法延緩績效評估工作，幻想問題會(huì)自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導(dǎo)。
有些主管還顧慮另一問題：對于績效考核結(jié)果差的員工會(huì)造成負(fù)面效果，打擊員工的工作信心和團(tuán)隊(duì)士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯(cuò)，都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤，也會(huì)讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機(jī)會(huì)呈現(xiàn)給管理者。他們常認(rèn)為所謂的“普
通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績效考核結(jié)果沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，管理人員也沒興趣組織考。
二、企業(yè)避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業(yè)實(shí)施績效管理不是一蹴而就的.事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實(shí)把績效管理落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效管理工作的基點(diǎn)。
1.讓正確的績效管理理念深入全體員工，消除和澄清對績效管理的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”�？冃Э己说哪康牟皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高。績效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，績效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通；考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾，而且借助縱向延伸的績效管理體系，在中心形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業(yè)績效管理不能激發(fā)員工成長，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，那么績效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”。企業(yè)管理者若只想運(yùn)用績效考核來控制員工，結(jié)果更可想而知。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮牽引力。
2.進(jìn)行工作分析，制訂切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)員工的績效考核指標(biāo)就成為確立考核標(biāo)準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解，也使員工從心理上進(jìn)入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求對應(yīng)不同的工作職位說明書，績效考核的指標(biāo)也有所不同。在對績效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)；宜明確不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過程中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾 · 蓋茨所描述的企業(yè)成長機(jī)制�？冃гu價(jià)作用的有效性，或者說績效評價(jià)要真正在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用，必須要發(fā)揮好企業(yè)價(jià)值分配的杠桿作用，這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要使員工的個(gè)人工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的是要加強(qiáng)工作本身對員工的激勵(lì)作用，不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進(jìn)取心的高績效員工，給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。這其中績效考評價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。
4.形成有效的人力資源管理機(jī)制
績效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個(gè)管理體系，讓績效管理與管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)�？梢赃@么說，一個(gè)公司如果建立不了管理的良性機(jī)制，在如今的時(shí)代是難以生存下去的。
根據(jù)以上幾點(diǎn)，對中心的績效考核制定如下：
當(dāng)然，由于中心的改造剛剛起步，中心還缺乏大量的有較高職業(yè)素養(yǎng)的員工，還缺乏一大批具有豐富企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，在中心績效管理工作中，行政管理工作中，在中心整體管理運(yùn)作中，我們都存在這樣那樣的問題，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進(jìn)步，我們充分相信，中心就能夠得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
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