我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售人員的績效管理也必須根據(jù)其銷售業(yè)績實現(xiàn)的方式不同而變化。對于那些銷售周期短、產(chǎn)品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結(jié)果性績效；相反，應(yīng)當(dāng)更加注重員工過程性績效以及員工能力。
需要進(jìn)一步說明的是，對于前者，并非是說企業(yè)沒有營銷體系，而是強(qiáng)調(diào)在這種情況下由于市場充分競爭，銷售人員的個人能力和努力在很大程度上左右了銷售結(jié)果的達(dá)成，因此強(qiáng)調(diào)結(jié)果性績效。這樣，可以發(fā)現(xiàn)，在一些大公司銷售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷售人員；反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷售人員上左支右絀。這就是因為由于公司后臺支持能力的不同，銷售人員在不同的平臺上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷售額仍然要比小公司的高提成比例、低銷售額更具吸引力。比如商場內(nèi)的服裝專賣店，品牌、產(chǎn)品都明白地擺在那里，而同時銷售人員的推銷能力也至關(guān)重要，一位老道的銷售人員得體的推薦和服務(wù)能夠有效地拉升業(yè)績。所以，即使有非常好的營銷體系，仍然要給銷售人員一定的提成，當(dāng)然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。
而對于后者，并非不重視員工的結(jié)果性績效，而是在短期內(nèi)重視過程性績效，在長期也非常重視員工業(yè)績，當(dāng)然對于員工能力的提升也非常看重。比如某外資ERP企業(yè)，他們對于銷售人員的經(jīng)驗、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學(xué)、具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)背景，進(jìn)入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬；同時企業(yè)為其制定了較高的業(yè)績目標(biāo)，但目標(biāo)的達(dá)成往往是通過一兩個大訂單來實現(xiàn)，這就需要銷售人員長期持續(xù)跟進(jìn)。同時，在整個銷售周期中，有非常嚴(yán)密的銷售指導(dǎo)（比如周、月度的銷售分析會議和專門的一對一指導(dǎo)）、支持（比如售前、技術(shù)部門的支持），從而保證銷售過程步步為營，最終實現(xiàn)贏單。而如果年度內(nèi)能夠完成銷售目標(biāo)，那么將有非常豐厚的獎勵；而如果年度內(nèi)沒有達(dá)成目標(biāo)，只要客戶進(jìn)展正常，那么也就是說明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過來，如果簽單無望，則在持續(xù)的業(yè)績壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開。
當(dāng)然至于銷售過程如何管理，則需要根據(jù)企業(yè)銷售過程管理體系來制定。從目前來看，一般的規(guī)律是逐步加強(qiáng)銷售過程管理，大量企業(yè)引進(jìn)了CRM系統(tǒng)，加強(qiáng)了銷售過程管理是其重要目標(biāo)。