績效管理銳器

     如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術（而不是戰(zhàn)略的）的層面——工作描述與崗位分析開始。

    工作描述，崗位分析和薪資

    很多中國企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。這要求必須先理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

    但事實證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。否則，再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。

    有一個迅速發(fā)展的電子公司，但內(nèi)部秩序非�；靵y�？偨�(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理就批準選用了這家咨詢公司。

    接下來就是公司花大力氣投資于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施時發(fā)現(xiàn)很多指標沒有量化, 因此, 管理人員評估時帶有很大的主觀性。

    這個方法雖然幫助公司改進了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導致各部門經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。

    員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資計劃設定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的薪資結構，按績效付酬根本不是它的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。

    電子公司的案例說明基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。

     目標管理

    有些公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法被稱為目標管理法。

    這些企業(yè)先從設定公司目標開始。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標。有時公司能較系統(tǒng)的設定公司層面的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財務經(jīng)理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

    這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。

    一家IT公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

    銷售大幅提上去了，但卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨�？偨�(jīng)理和高管層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩部分。

    為什么公司設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？這是因為首先設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己重要的幾個目標。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能改變。所以即使發(fā)覺有些目標有問題，也不會進行及時修改。再次各部門的目標之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。最后是目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。

    平衡計分卡

    應對挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授——羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的平衡計分卡。該方法只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，這是一個很好的績效管理系統(tǒng)。實際上平衡計分卡能實現(xiàn)的遠不止績效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理工具。

    平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按4個角度來設定：財務、客戶、流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期、經(jīng)常性的回顧，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略