平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓告訴我們，企業(yè)不要只關(guān)注作為滯后指標(biāo)的財(cái)務(wù)績(jī)效，更應(yīng)當(dāng)關(guān)注決定財(cái)務(wù)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，包括客戶、運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度。這個(gè)道理一經(jīng)說(shuō)破，很容易理解，但真正要在企業(yè)管理實(shí)踐中落實(shí)卻是非常困難的。
【案例】
某科研院所順利實(shí)現(xiàn)了事業(yè)單位的企業(yè)化改制，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為船舶整體設(shè)計(jì)，目前在國(guó)內(nèi)該行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，發(fā)展迅速。但是每個(gè)人都知道，目前的市場(chǎng)地位和快速發(fā)展都源于事業(yè)單位階段的長(zhǎng)期持續(xù)投入以及老一代科研人員打下的家底。目前，各個(gè)設(shè)計(jì)部門所承接的各類船舶設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作量非常飽滿，而且設(shè)計(jì)人員薪酬與其工作量掛鉤，收入自然也就非常高。
在收入導(dǎo)向下，沒有人愿意從事基礎(chǔ)性研發(fā)工作，畢竟短、平、快的設(shè)計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)低、見效快、收入高;單位負(fù)責(zé)人卻產(chǎn)生了憂慮，照此方向發(fā)展下去，隨著其他國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手技術(shù)實(shí)力的提升、趕超，自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在，那時(shí)將面臨異常激烈的同質(zhì)化、低水平競(jìng)爭(zhēng)。
但是要想扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面也不是一件容易的事情，在這種情況下，誰(shuí)愿意去從事風(fēng)險(xiǎn)高、見效慢、收入一般的基礎(chǔ)性研發(fā)呢?當(dāng)然給足夠的錢、肯定有人愿意干，但是必然要在工程設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)研發(fā)人員之間造成不平衡，又如何擺平呢?問(wèn)題還在于，基礎(chǔ)性研發(fā)的考核難度也是非常大的，完成進(jìn)度當(dāng)然好考核、完成質(zhì)量又如何而衡量呢?這一系列問(wèn)題讓單位領(lǐng)導(dǎo)遲遲無(wú)法下決心，而且似乎誰(shuí)都看出了問(wèn)題，但又無(wú)法跳出這個(gè)運(yùn)行軌跡。
【案例分析】
1、績(jī)效導(dǎo)向問(wèn)題
這的確首先是一個(gè)績(jī)效導(dǎo)向問(wèn)題。在大量企業(yè)里都存在著類似問(wèn)題，把資源投放到能夠短平快地實(shí)現(xiàn)即期收益的項(xiàng)目上，薪酬自然也向這個(gè)方向傾斜。這是一種典型的生存導(dǎo)向，對(duì)于大量中小型企業(yè)是必要的。但長(zhǎng)此以往，企業(yè)必然進(jìn)入低水平、高烈度的競(jìng)爭(zhēng)的“紅海”，日子越來(lái)越難過(guò)。
因此，任何大型企業(yè)總是有一部分人去想未來(lái)的事情。這部分人不僅是研發(fā)、還包括企業(yè)的戰(zhàn)略研究部門，他們關(guān)注的是企業(yè)的未來(lái)，思考的是10年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。這也就是為什么大型企業(yè)能夠持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，除非在某些新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域新興企業(yè)憑借破壞性創(chuàng)新徹底顛覆行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，那么這些大企業(yè)的地位的確難以撼動(dòng)。
因此企業(yè)必然要舍得為“未來(lái)”花錢，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段必須確立的一個(gè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。
2、實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)略決策、風(fēng)險(xiǎn)與穩(wěn)定的平衡
如果進(jìn)一步把這個(gè)問(wèn)題推進(jìn)一步，這實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略決策、風(fēng)險(xiǎn)與穩(wěn)定等的綜合平衡問(wèn)題。在現(xiàn)在思考未來(lái)的事情、為未來(lái)投資，本身就是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的工作，既然有風(fēng)險(xiǎn)就必然要失敗，要花冤枉錢;不僅是花錢，戰(zhàn)略決策還決定著企業(yè)發(fā)展走向，是獨(dú)木橋、還是陽(yáng)關(guān)道，這的確是一個(gè)考驗(yàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題，是讓所有領(lǐng)導(dǎo)者焦慮的一個(gè)問(wèn)題。
因此企業(yè)需要此時(shí)需要在上述幾者之間進(jìn)行綜合平衡。剛剛被三星取代行業(yè)第一、又被蘋果趕超的手機(jī)巨頭NOKIA，在2004年就開發(fā)出了屏幕觸控技術(shù)、甚至還早就開發(fā)出了目前炙手可熱的3D技術(shù)，但是企業(yè)認(rèn)為這些技術(shù)將大大提高制造成本和產(chǎn)品價(jià)格，從而放棄了市場(chǎng)應(yīng)用�？梢�，決策本身就是風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)本身就時(shí)刻處于風(fēng)險(xiǎn)之中。妄圖規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)命題是可笑的。
3、行動(dòng)，而不是坐以待斃
不是看不到問(wèn)題，也不是分析不出問(wèn)題背后的原因，而是在所有人都似乎異常清醒、明白的狀態(tài)下，在因循、猶豫中走向了覆滅。這就是低風(fēng)險(xiǎn)偏好的企業(yè)所面臨的致命問(wèn)題。這種情況絕非只存在于上述企業(yè)，在大量企業(yè)都有如此狀況：看到問(wèn)題、清楚原因，就是沒有具體的行動(dòng)。
【解決方案】
如何解決上述問(wèn)題呢，下面是一個(gè)粗略的框架。
1、明確技術(shù)戰(zhàn)略