如果我們把整個企業(yè)看作一部汽車，那么各個部門就是高速運轉(zhuǎn)的發(fā)動機，績效管理體系則像變速箱，發(fā)揮著調(diào)控作用。變速箱是由很多齒輪構(gòu)成的，齒輪之間有關(guān)聯(lián)就有磨合。“組織績效”與“個人績效”作為兩個最主要的齒輪相互推動，同樣也產(chǎn)生摩擦。

　　在企業(yè)實際的執(zhí)行過程中，個人績效與組織績效出現(xiàn)的問題多為：員工績效達(dá)成較好，組織績效較差?員工績效提升較大，組織績效無變化?結(jié)合以下案例針對上述問題進行說明：

　　客服人員接聽電話的工作，使用“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”來進行衡量。但組織目標(biāo)考核為通過接聽電話解決了客戶多少實際問題、對客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響、由于客服人員態(tài)度不友好或業(yè)務(wù)不熟練，導(dǎo)致客戶的流失，對于公司業(yè)績的影響。因此，當(dāng)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)不統(tǒng)一時，就會產(chǎn)生組織績效與個人績效的失衡。

　　針對上述問題，可從以下方面來促進組織績效與個人績效的統(tǒng)一。

　　1、績效管理要將組織目標(biāo)自上而下層層分解，到部門、到個人，定量、定性結(jié)合。

　　設(shè)計績效指標(biāo)時，首先明確組織年度目標(biāo)，根據(jù)年度目標(biāo)確定部門目標(biāo)，依據(jù)部門目標(biāo)最終確定崗位指標(biāo)。為實現(xiàn)指標(biāo)的上下承接，公司及各個部門的績效指標(biāo)，需與公司高層及部門負(fù)責(zé)人溝通，達(dá)成共識，形成中高層管理者的考核指標(biāo)，再按照這個思路，由部門管理者和下屬員工溝通，確定員工績效指標(biāo)。其中一些無法量化而又是重要的工作，可采用定性指標(biāo)來進行評價，使考核結(jié)果真正做到“激勵先進，鞭策后進”充分發(fā)揮激勵作用。

　　2、個人績效與組織績效的雙向互動機制的建立。

　　員工個人績效提高直接推動組織績效提升，組織績效結(jié)果間接促進員工個人績效提高。通過設(shè)計科學(xué)合理的員工個人績效考核指標(biāo)體系和考核方法，充分調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)提高個人績效推動組織績效的目的;通過設(shè)計部門績效考核指標(biāo)體系和考核方法，體現(xiàn)組織績效影響員工個人績效的反向作用，從反作用角度激勵員工不僅要關(guān)注個人績效，也要關(guān)注組織績效。從而促進員工提高個人績效，為提升組織績效做出積極貢獻(xiàn)。

　　3、樹立正確的績效價值觀，營造公平公正的文化氛圍。

　　在當(dāng)前績效管理實施困難重重的前提下，企業(yè)的管理者需以身作則，起到模范表率作用，強調(diào)戰(zhàn)略意識，促進個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，強調(diào)差異意識，促進人盡其能，并對員工行為方向給予正確的引導(dǎo)，向全員傳達(dá)一種正確的績效理念與績效價值觀，營造公平公正的文化氛圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同提升。

　　現(xiàn)代績效管理的趨勢之一是建立一種員工與組織共同發(fā)展的考核模式，組織績效以持續(xù)提高員工的工作績效為目的，個人績效以促進組織績效為前提，通過組織績效與個人績效的協(xié)作統(tǒng)一，最終實現(xiàn)組織和個人的雙贏。