引導(dǎo)語：績效考評該如何做？企業(yè)的老板知道方法？我們一起來通過下文學(xué)習(xí)。
我曾在一些發(fā)展快速的公司工作過很長時(shí)間，這些公司的員工行動迅速，根本沒工夫停下來每隔五分鐘就對工作進(jìn)行一次考評。直到我擔(dān)任顧問的工作，我才知道在多數(shù)大企業(yè)中每天要進(jìn)行多少次考評。
這讓我感到十分的震驚。我見過很多能力強(qiáng)、腦袋聰明的人，每天用多少時(shí)間工作就要用多少時(shí)間來進(jìn)行工作考評。只有少之又少的人對于其工作考評的手段和次數(shù)毫無意見。
“我有自己的本職工作要做，而我要花額外的功夫去滿足那些不知道怎么定下來的KPI考核指標(biāo)。”一位經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件工程師瑪麗琳(Marilyn)說道。“讓我們聊聊KPI究竟是怎么一回事吧。”我說道。
“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，瑪麗琳說道，“我需要記錄我所做的15件事，而且每周都有數(shù)量上的考評指標(biāo)。達(dá)到KPI目標(biāo)和真正地完成工作之間的聯(lián)系并不明顯。在這一周中，我可能在工作上有出色的表現(xiàn)，并幫助公司取得極大的進(jìn)展，然而這期間我可能連一個(gè)KPI指標(biāo)都沒能達(dá)到。”
“所以這些標(biāo)準(zhǔn)本身就是有問題的——考評方式”，我說道。“不僅如此，”瑪麗琳說道，還有這些年我結(jié)識的幾百位其他同事也有相似的問題。“不僅僅是因?yàn)檫@些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)得有漏洞。”
“任何考評都不能一直與業(yè)務(wù)中的變化保持同步。我們處在前線。”
“而負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)考評的人則一直身居后方——跟實(shí)際工作完全脫節(jié)。我們考評做得實(shí)在太多，過多地注重于數(shù)字。為什么我要努力達(dá)到一個(gè)別人給我設(shè)置的數(shù)字呢?我工作是因?yàn)槲业墓ぷ饔腥�，且充滿挑戰(zhàn)。”
“我必須要每隔幾個(gè)小時(shí)就停下手頭真正的工(/hr/)作，去關(guān)注一些別人指派給我的數(shù)字，甚至事前都沒有與我討論過這些數(shù)字，這是非常無禮的事情。”
在當(dāng)今這個(gè)建立在200年歷史工業(yè)模式基礎(chǔ)上的“現(xiàn)代”商業(yè)世界，我們被考評所困擾。我們教會行政高管們僅憑數(shù)字做決策，并通過將其中一些數(shù)字抬高到管理層必須時(shí)時(shí)監(jiān)控的程度，這是多年來出現(xiàn)的最為輕率的觀念之一。
我猜想你無需真正地站在船上或面對水面就能夠指揮一艘艦船。你只需看著船艦儀器上的讀數(shù)，就可以用遙控的方式做出船長需做出的決策。然而我們中的大多數(shù)人還是更希望船長可以站在船舵前面，面朝著水面和天空實(shí)地進(jìn)行指揮。
商業(yè)這種事，更大程度上是一種連續(xù)的波動，而不是互無關(guān)聯(lián)的點(diǎn)陣，然而很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無法將注意力從電子表格中抽離出來，注意到在其周圍的波濤暗涌。
他們對“企業(yè)文化”的話題表示困惑不解，因?yàn)檫@并沒有表現(xiàn)在他們的電子表格或是儀表盤中，但是它卻比其他因素更能夠決定他們的成敗
當(dāng)人們感覺到自己是公司成功的一份子，他們就會付出自己的全部。每個(gè)人都明白人類的這個(gè)特性，但是在商業(yè)世界中，我們卻假裝不了解人類這些想法。我們假裝他們會努力達(dá)到我們?yōu)槠湓O(shè)置的任意KPI數(shù)字，只是因?yàn)?mdash;—或許因?yàn)樗麄兎浅Ｆ惹械叵Ｍ谙轮�、下下周以及未來的每一周都獲得一朵小紅花。
事實(shí)上我們都更清楚。如果領(lǐng)導(dǎo)們能夠像我們自身一樣更加信任我們，那么我們就能擺脫這些愚笨的考評了。我們就可以不再忍受KPI的困擾了，而是去談?wù)撌姑?mdash;—公司的使命以及與之相關(guān)的我個(gè)人的使命。
當(dāng)真正的目標(biāo)卻是關(guān)照顧客，拿出絕佳的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，創(chuàng)造僵化的官僚體系，純粹用來考評團(tuán)隊(duì)成員，是十分愚蠢的做法。通向偉大的康莊大道是量不出來的。
靠反復(fù)考評自己的團(tuán)隊(duì)是絕對無法激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)更高的成就。
靠考評團(tuán)隊(duì)的活動也絕對無法培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)的精氣神，但過于密集的考評和依靠數(shù)字來評價(jià)他人成員卻可以抹殺掉自己的文化。
團(tuán)隊(duì)精氣神是帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在商業(yè)、體育或任何一個(gè)需要團(tuán)結(jié)一心共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的領(lǐng)域中取得出色成績的動力。
在人性化的工作環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者要必然懂得工作熱情與績效之間的關(guān)系，不會揮舞自己的權(quán)力，將KPI考評強(qiáng)加給團(tuán)隊(duì)成員們。
他們不會幻想著事無巨細(xì)都進(jìn)行考評，或者當(dāng)員工有很多真正的工作要做時(shí)，用過量的考評來給員工拖后腿。
這也是一些飛速發(fā)展的公司不會浪費(fèi)時(shí)間實(shí)行KPI考評的原因。當(dāng)你沿著發(fā)展的道路狂奔時(shí)，誰有時(shí)間停下來做些考評呢?
你是否充分的信任自己，有能力在無需考評他們一舉一動的情況下領(lǐng)導(dǎo)員工呢?
我希望你可以——因?yàn)槿诵曰墓ぷ鳝h(huán)境已經(jīng)存在。別錯(cuò)過一個(gè)充滿精氣神的企業(yè)文化能夠帶給你的好處!
企業(yè)在績效管理方面存在著三個(gè)誤區(qū)
1.企業(yè)所運(yùn)用的考核方案不合理
許多企業(yè)沒有為各個(gè)崗位設(shè)置恰當(dāng)、可行的考核指標(biāo)，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標(biāo)。此外，許多企業(yè)錯(cuò)誤地將績效評價(jià)與績效管理等同起來，簡單地認(rèn)為績效管理就是在年底對員工一年的工作進(jìn)行一下評估。
其實(shí)，績效管理是一個(gè)持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價(jià)僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績效計(jì)劃、績效溝通等內(nèi)容。因此，在實(shí)踐中一些市場領(lǐng)先企業(yè)，如微軟公司制定了一些相應(yīng)的規(guī)定和流程，以便使經(jīng)理與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、定期化。
2.企業(yè)的薪酬制度對員工缺乏激勵(lì)作用
在一些企業(yè)中，員工個(gè)人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計(jì)劃和獎(jiǎng)罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進(jìn)行修改，年終時(shí)也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進(jìn)行激勵(lì)和約束。
3.部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)
IT企業(yè)對中層管理者提出了比其他企業(yè)更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時(shí)還必須善于調(diào)動下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進(jìn)行有效管理，通過團(tuán)隊(duì)合作來實(shí)現(xiàn)部門和組織的目標(biāo)。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時(shí)為他們提供足夠的培訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會做計(jì)劃，或者在工作中忽視與員工就績效方面的問題進(jìn)行持續(xù)、有效的溝通。
面對以上問題，一些人主張完全照搬跨國公司的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。