引導(dǎo)語：民企的績效考核是如何的？失效的根源在哪里呢？下面是小編收集的相關(guān)分析，歡迎大家閱讀！
接觸過的不少民企，感覺他們的意識與能力隨著企業(yè)本身的發(fā)展進(jìn)步的很快，越來越多的新的管理手段在企業(yè)中試行，績效考核就是其中的一項，可是不少情況下績效考核剛開始轟轟烈烈，到最后無聲無息，老板越考越覺得沒用，員工越考越覺得是走過場，到最后變得出了績效考核在民企無用論的結(jié)論。造成這種現(xiàn)象的原因有很多，各個企業(yè)的現(xiàn)狀不同績效考核失敗的原因更是林林總總各有不同，最常見的是以下幾種原因：首先是指標(biāo)設(shè)置不合理，我們說規(guī)模較小的民企的指標(biāo)不宜過于復(fù)雜，而有些企業(yè)便理解為徹底追求結(jié)果，片面的曲解了考核體系，完全關(guān)注結(jié)果目標(biāo)，對過程的行為目標(biāo)分解缺失或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠精細(xì)，曾經(jīng)有過一個客戶，他對下屬所有子公司的考核指標(biāo)只有三個，利潤、收入、成本，完全沒有考慮各個子公司不同的業(yè)務(wù)、規(guī)模、也忽視了母公司對其的管控模式不同的差異，咱們的民企在制定考核指標(biāo)的時候不僅僅要確定一個合理的結(jié)果，又要確定如何去實現(xiàn)這個結(jié)果，這樣才能更好地實現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。
其次是考核方法、方案常常變來變?nèi)�，考核作為一種公司制度應(yīng)該是具有其嚴(yán)肅性的，并且考核方案在設(shè)計的最初就有其延續(xù)性，比如我們常常會設(shè)計連續(xù)幾年考核得優(yōu)就晉升級別、工資晉級或者其他的獎勵，如果短期內(nèi)看不到考核效果，老板就更換考核方法，那么員工對于考核激勵的兌現(xiàn)會產(chǎn)生疑慮，從而影響考核對員工的激勵作用。
第三是考核方法工具太多，過于繁復(fù)，我國的大多數(shù)民企的人力資源相對較弱，人員素質(zhì)一般，過予復(fù)雜的考核體系不利用應(yīng)用，如果連員工都搞不懂考核時怎么個算法，考核的效果就要大大打折扣了。在沒有達(dá)到一定規(guī)模的時候，我們也沒有必要盲目參考跨國企業(yè)的復(fù)雜考核方法，還是以實用為主，務(wù)實為佳。
第四是一把手老板的態(tài)度不堅決，企業(yè)的任何變革都會傷害部分人的利益，都涉及到部分利益的再分配，自然就會產(chǎn)生抵觸、造成阻力，這種時候就需要一把手堅定的站在改個推行的一方，給予足夠的支持，否則，即便是績效考核方案再好也推行不下去。
最后，民企中最普遍也是影響最惡劣的還是執(zhí)行過程不嚴(yán)肅，暗補(bǔ)現(xiàn)象嚴(yán)重。咱們的不少民企任人唯親或者任人唯系的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，在法治的政策開始實施后，人治的思想上卻依然存在，該獎不獎，該罰不罰時有發(fā)生。為了安撫關(guān)系戶或者老員工在考核后薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習(xí)慣在年底的時候給予紅包暗補(bǔ)，這種做法對考核效果造成了致命的傷害，既使得工作不力者有恃無恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績效考核喪失了原有的意義。
“三把火”塑造企業(yè)“績效文化”
第一把火：遵循績效管理的文化法則，塑造特色績效文化
高度決定了態(tài)勢，高度不同，形成的態(tài)勢就會天壤之別�？冃Ч芾硇枰笇�(dǎo)思想，否則就會迷失方向，這個指導(dǎo)思想就是企業(yè)文化�？冃Ч芾碇笇�(dǎo)思想不同，其結(jié)果也會迥然不同。
關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、河蟹的文化氛圍。關(guān)注過程的績效考核多為考評工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。
關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。
公司具體績效管理中是更關(guān)注過程，還是更關(guān)注結(jié)果，要因公司所要營造、強(qiáng)化的文化和公司的具體情況而定。下面以H公司為例：
公司績效文化——改善短期績效,建立持續(xù)競爭優(yōu)勢
★改善短期績效。首先強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄，強(qiáng)化公司的榮譽(yù)體系，樹立H公司的旗幟型人物和團(tuán)隊。(注重結(jié)果)
★建立長期競爭優(yōu)勢。優(yōu)異的結(jié)果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產(chǎn)出和投入的平衡，特別是培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展能力，形成H公司的持續(xù)競爭優(yōu)勢。(關(guān)注過程)
經(jīng)過變革，H公司績效管理朝理想的狀態(tài)邁進(jìn)：績效管理接受企業(yè)文化的指導(dǎo)，并服務(wù)于企業(yè)文化，形成一種良性的互動關(guān)系。
第二把火：基于文化理念設(shè)置考核指標(biāo)，構(gòu)建吻合公司文化的績效考核體系
考核指標(biāo)要貫徹企業(yè)文化，接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。根據(jù)公司的績效管理文化及其實際情況設(shè)計考核體系。還以H公司為例，H公司設(shè)計了基于平衡記分卡的KPI考核指標(biāo)體系(如圖1)：這是對H公司企業(yè)愿景和使命分解的結(jié)果，是H公司發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，它實現(xiàn)了考核的定量與定性相結(jié)合，短期與長期相結(jié)合，既注重結(jié)果，又關(guān)注了過程。
公司績效考核指標(biāo)的設(shè)計過程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標(biāo)尺。
公司績效考核指標(biāo)的設(shè)計過程，鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化，績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標(biāo)尺。
第三把火：從心做起，塑造無縫的績效溝通文化
要建立績效文化，首先要把整個企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和想法真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業(yè)的目標(biāo)是什么�？冃Э己苏麄�過程就是不斷溝通的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略思想和目標(biāo)宣貫的過程，是企業(yè)文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。
在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者唯有同員工進(jìn)行充分溝通，雙方才能就目標(biāo)達(dá)成一致�？冃繕�(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題�？冃繕�(biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績;幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)長處，克服短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效考核的激勵作用。
塑造無縫的績效溝通文化的途徑眾多，開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)和進(jìn)行深度交流是我們一般采取的兩種途徑。
開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)過程其實也是一個群體溝通的過程。通過開展多次培訓(xùn)，展開團(tuán)隊學(xué)習(xí)，增進(jìn)了解，為績效考核工作的順利推進(jìn)提供了砝碼。
進(jìn)行深度交流。縱向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內(nèi)心，而非僅停留在表面;橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達(dá)到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內(nèi)容的進(jìn)行深入交流，當(dāng)一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠(yuǎn)是1+1>2的結(jié)果。通過多次的團(tuán)隊學(xué)習(xí)和反復(fù)的深度交流，企業(yè)上下對績效考核可以達(dá)成共識，糾正對績效考核的認(rèn)識偏差。