關(guān)鍵績效指標(biāo)法是西方管理工具中比較成熟的一種管理方法，德魯克在《卓有成效的管理者》中指出，優(yōu)秀的管理者必須善于抓主要矛盾、分清事情的優(yōu)先順序，優(yōu)先解決最關(guān)鍵的問題，同時(shí)他提到關(guān)鍵任何在任何時(shí)間都應(yīng)該只有一個(gè)。那么企業(yè)關(guān)鍵績效的關(guān)鍵在哪里?下文是相關(guān)的資訊，歡迎大家閱讀!

　　越來越多稍上點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)開始在公司引進(jìn)西方管理工具：關(guān)鍵績效指標(biāo)法，用來考核員工的業(yè)績、創(chuàng)造的價(jià)值。百度百科上對企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的注釋為：可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法是西方管理工具中比較成熟的一種管理方法，德魯克在《卓有成效的管理者》中指出，優(yōu)秀的管理者必須善于抓主要矛盾、分清事情的優(yōu)先順序，優(yōu)先解決最關(guān)鍵的問題，同時(shí)他提到關(guān)鍵任何在任何時(shí)間都應(yīng)該只有一個(gè)。然而據(jù)我的實(shí)際觀察，我們的企業(yè)中，極少有將KPI切實(shí)做到位的，常常只是做到皮毛，目標(biāo)定得非常完美、極為完善，但是絕大部分部門、員工都未能完成最初的承諾，或者說部門、員工能不能完成目標(biāo)，取決于整體的市場環(huán)境，而并非員工個(gè)人自身的努力。

　　與不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者接觸后，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：幾乎每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都能找到自己公司存在的絕大多數(shù)問題，而緊接著的問題是他們找到了企業(yè)自身的問題，但是要么是不太自信，自然也就不會思考、制度解決方案;要么就是根本沒有解決問題的辦法和思路。同樣，在確定部門的關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，大家基本也都清楚每個(gè)部門、每個(gè)人員的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該定哪些，定到什么程度，被考核者常常也很認(rèn)同這些關(guān)鍵指標(biāo)，但一個(gè)很普遍的現(xiàn)象是一到年底考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)都沒有完成。

　　比方說，我們都知道人力資源部門的功能大致是"選人、育人、留人、用人"四個(gè)環(huán)節(jié)，每年給人力資源部門定KPI時(shí)也是圍繞這幾塊，或者挑一塊，被考核者也非常認(rèn)同這樣的目標(biāo)，積極性也比較高，"發(fā)誓"一定要將這項(xiàng)工作做好、完成目標(biāo)……但實(shí)際情況常常是，到年底考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)被考核者根本沒將這項(xiàng)工作做好，更別說達(dá)成目標(biāo)了……這就好像，每個(gè)想要考取大學(xué)的高中生，都知道英語非常重要，學(xué)校、家長也一直強(qiáng)調(diào)英語非常重要，但是卻極少有人為每個(gè)學(xué)生提供專一的、針對性的英語指導(dǎo)，所以考起試來，英語成績常常還是一塌糊涂，見不得人(典型的知道關(guān)鍵指標(biāo)很重要，應(yīng)該完成，但是能力不足，完不成)。

　　所以，我們必須明確一點(diǎn)：工作目標(biāo)達(dá)成，最關(guān)鍵的是取決于接受這項(xiàng)工作的人的能力，而不是他/她的工作積極性。那么員工的能力從哪里來呢?培訓(xùn)中來。誰來培訓(xùn)?公司來培訓(xùn)他們、幫助他們。因?yàn)槟芰Φ木窒奘顷P(guān)鍵績效指標(biāo)最后沒能落地最為關(guān)鍵的原因。我們看到，很多的企業(yè)常常將"以人為本"作為主要管理理念，我在很多場合講過企業(yè)的以人為本主要就是三個(gè)方面：一是給員工有競爭力的收入;二是幫助員工成長;三是打造良好的組織氛圍。

　　之于員工，他們希望自己能夠成長，所以當(dāng)明確自己的關(guān)鍵工作內(nèi)容時(shí)，如果企業(yè)能夠幫助他們、培訓(xùn)他們，以使他們一步一步具備完成關(guān)鍵目標(biāo)的技能，那么員工就會有很強(qiáng)的個(gè)人成長、進(jìn)步的感覺，從而也能夠有效的提升他們對企業(yè)的忠誠度。之于企業(yè)，事實(shí)上，在我看來，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，最核心的競爭力就是團(tuán)隊(duì)能力，有一批忠誠于企業(yè)的中堅(jiān)團(tuán)隊(duì)力量，比什么都重要，就如某位大企業(yè)家所說的："就算今天我的企業(yè)化為了廢墟，如果我還能帶走我的團(tuán)隊(duì)，我依然能夠建立和現(xiàn)在一樣優(yōu)秀的企業(yè)"。

　　因此，在我看來，確定部門/員工的關(guān)鍵工作任務(wù)，還只是KPI的第一步，更關(guān)鍵的是要能夠有意識、有能力、有其它的團(tuán)隊(duì)去幫助、協(xié)助各個(gè)部門、不同的人員完成他們的關(guān)鍵目標(biāo)，培養(yǎng)他們具備完成關(guān)鍵指標(biāo)的能力。這樣做，一方面讓員工能夠得到成長，另一方面能夠建設(shè)企業(yè)穩(wěn)定、忠誠的團(tuán)隊(duì)。

　　溝通是推動績效考核的關(guān)鍵

　　正是由于這樣的特點(diǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門在績效考核工作中經(jīng)常備受指責(zé)，因?yàn)楹芏嘭?zé)任的扯皮都會匯集到人力資源部門，這樣的狀況甚至?xí)�讓人力資源部門成為眾矢之的，會引來公司各方面的責(zé)難。為了改善這種狀況，人力資源部門在績效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)通常都偏向于“重獎(jiǎng)輕罰”，這種做法的自然是建立在房地產(chǎn)企業(yè)的高利潤率的基礎(chǔ)之上的，而隨著房地產(chǎn)行業(yè)的成熟，行業(yè)利潤率不斷下跌，同時(shí)房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)人員對于高獎(jiǎng)金也已經(jīng)有了預(yù)期之后。“重獎(jiǎng)”不能繼續(xù)加碼，而“輕罰”甚至是“輕獎(jiǎng)”都會招致員工的不滿，房地產(chǎn)企業(yè)的績效考核工作甚至感覺到了難以為繼的狀況。

　　要解決這個(gè)問題，先分析一下現(xiàn)有的績效考核的手段，現(xiàn)在中國企業(yè)的績效考核基本是源于西方的管理思路，西方的考核思想從基礎(chǔ)上講是基于崗位責(zé)任的考核，第一步是先分配責(zé)任，對企業(yè)的工作進(jìn)行切塊，分不同部門、不同崗位來承擔(dān)，責(zé)任分解的很清楚。比如銷售員要賣貨、要控制退貨、對自己花的費(fèi)用要負(fù)責(zé)等，既然有這些責(zé)任，那么考核自然要考慮這些方面，考察他們這些責(zé)任承擔(dān)的怎么樣。從考核工具上說，主要有：KPI、360度考核、平衡積分卡。KPI的核心思路是：考核要量化，要考核主要的工作項(xiàng)目。360度考核的核心思路：對員工的各項(xiàng)工作進(jìn)行多層面、多角度的考核。

　　平衡積分卡則相對復(fù)雜些，設(shè)定：財(cái)務(wù)、流程、客戶、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四方面的目標(biāo)，按照因果關(guān)系把目標(biāo)進(jìn)行分解到具體的結(jié)果目標(biāo)，然后對應(yīng)到各個(gè)崗位進(jìn)行考核。“平衡積分卡”的核心理念主要有這么幾條：

　　1、企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)目標(biāo)都要納入考核系統(tǒng)，非量化項(xiàng)目也要盡量轉(zhuǎn)化為量化項(xiàng)目。

　　2、每個(gè)崗位的員工的工作目標(biāo)都要匯集到企業(yè)整體目標(biāo)，或者說每個(gè)崗位的工作目標(biāo)都是由企業(yè)的整體目標(biāo)分解而來。

　　3、企業(yè)的發(fā)展靠多方面全方面提高，而不是但靠銷售額和利潤。

　　4、“因果關(guān)系”貫穿于整個(gè)企業(yè)，企業(yè)的各個(gè)方面都是互相聯(lián)系，互為因果、環(huán)環(huán)相扣的，企業(yè)內(nèi)部的因果關(guān)系要搞清楚。

　　傳統(tǒng)的西方考核思路從根本上講，在具體實(shí)施的時(shí)候還有一個(gè)致命的問題。就是西方的考核思路是對應(yīng)于崗位責(zé)任的，但崗位的權(quán)力和責(zé)任不是完全的對應(yīng)的，權(quán)力和責(zé)任不對應(yīng)本來是正常的，因?yàn)樨?zé)任可以多層次多角度承擔(dān)，但權(quán)力雖然可以分程度，但同樣權(quán)力不能給予多人，而且權(quán)力可收可放，但責(zé)任則要穩(wěn)定的多。這種責(zé)任對應(yīng)考核的方式往往讓被考核者有無力感，因而被考核者常常沒有實(shí)現(xiàn)好績效的權(quán)力。比如：很多企業(yè)規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)要審核報(bào)銷單據(jù)，但很多企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)沒有預(yù)算控制的硬手段，只能審查單據(jù)的真?zhèn)�，但根�?jù)責(zé)任對應(yīng)考核的思路，很多企業(yè)考核財(cái)務(wù)總監(jiān)的公司整體費(fèi)用率，但針對這個(gè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)能做的極少。還有以年度財(cái)務(wù)費(fèi)用考核財(cái)務(wù)總監(jiān)，但公司的資金使用方面財(cái)務(wù)總監(jiān)沒有多少權(quán)力，而國家貸款利率變化更是控制不了，如果這年公司緊縮投資，國家利率又下降，財(cái)務(wù)費(fèi)用大幅下降，難道要據(jù)此給財(cái)務(wù)總監(jiān)大發(fā)獎(jiǎng)金嗎?

　　正因?yàn)榭冃Э己诉@些固有缺陷的存在，把管理的重心壓在績效考核上會把績效考核壓垮，以追求完美的態(tài)度去心態(tài)去做績效考核方案，也會讓人力資源部門深陷其中，考核應(yīng)該做考核最擅長的事情，不是所有事情都靠考核來完成。合理選人、思想引導(dǎo)是基礎(chǔ)，不能單純依仗考核來放松這兩方面工作。除此以為，還有很多管理方法是可以采用的。情義感化是中國式管理常用的手段，特別是對企業(yè)高層和關(guān)鍵崗位，以及重點(diǎn)培養(yǎng)的人，這種方式近年來多被詬病，主要原因是很多人認(rèn)為員工如果和老板有私交，容易形成特權(quán)，不遵守企業(yè)法規(guī)，同時(shí)企業(yè)老板礙著面子，一些事情也會不公正。但很多企業(yè)從小作坊發(fā)展起來還是靠這樣的情義紐帶，不能一棒打死，關(guān)鍵是要守住原則，還有有理有度。計(jì)劃控制實(shí)際是非常好用的手段，只是很多管理者都用不好，因?yàn)檫@種方式對管理者的要求比較高，管理者要有真本事，并敢于承擔(dān)責(zé)任，謀劃得當(dāng)。

　　行為督導(dǎo)是事中管理，也是過程管理，而考核是結(jié)果管理，一些事情適合于過程管理，而不是結(jié)果管理。比如要求員工不要在上班時(shí)睡覺，直接的行為督導(dǎo)自然最好用。曾有個(gè)老板想要考核秘書起草文件的錯(cuò)字率，錯(cuò)字率超過千分之一打多少分之類，且不說這錯(cuò)字率到底是誰來數(shù)，且有些字錯(cuò)了也沒什么關(guān)系，但一些字錯(cuò)了就謬以千里了，單純錯(cuò)字率根本不能如是反映問題。老板想要秘書減少錯(cuò)別字，直接的批評遠(yuǎn)比考核更會有實(shí)效。而獎(jiǎng)罰則是針對一些非常規(guī)的行為，特別是一些和本職工作無關(guān)的東西，比如見義勇為、拾金不昧等，還有就是一些禮節(jié)性的、安慰人心的，比如在公司工作幾十年的人要退休，進(jìn)行一些活動，授予一些稱號等等。罰，則是針對違反紀(jì)律�？己说氖虑橹挥泻脡闹�分，沒有明確的對錯(cuò)之別。而獎(jiǎng)罰就有明顯的對錯(cuò)了，比如我們不能以出納丟錢或者收錯(cuò)錢來列于考核，做錯(cuò)了就是應(yīng)該被處罰。

　　對于人力資源部門來說，與其花更多時(shí)間絞盡腦汁去設(shè)計(jì)考核方案，不如用這些精力多做一些績效管理方面的溝通，通過績效溝通來了解各個(gè)部門、各個(gè)員工，特別是基層員工的實(shí)際工作績效，借助績效溝通這個(gè)手段，來了解各個(gè)員工，特別是基層員工的工作能力，合理對公司的人力資源狀況進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，嘉獎(jiǎng)潛力員工，而通過這種手段來給予公司的中高層管理人員以壓力，促進(jìn)中高層員工更好的工作，從而提升公司的整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理的真正目的。同時(shí)，人力資源部門也可以擺脫眾矢之的的地位，成為企業(yè)發(fā)展的樞紐機(jī)關(guān)。