績效考核指標(biāo)體系的核心思想是通過一套能夠量化的指標(biāo)系統(tǒng)地描述企業(yè)的績效，通過對指標(biāo)的考核來影響企業(yè)的績效。下面是小編收集的預(yù)算績效考核指標(biāo)設(shè)計的信息，歡迎大家閱讀了解。

　　預(yù)算在編制時就要以平衡記分卡為依據(jù)。因為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的概括性，雖然預(yù)算編制要求以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但預(yù)算的具體確定卻不能直接以戰(zhàn)略為依據(jù)。而平衡記分卡則是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的具體化，預(yù)算如果符合和支持平衡記分卡指標(biāo)的目標(biāo)和措施，則最終將對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生積極作用。

　　采用平衡記分卡考核預(yù)算執(zhí)行情況時，把每個單位都分為責(zé)任中心，按照具體責(zé)任劃分為投資中心、費(fèi)用中心、成本中心、利潤中心。根據(jù)預(yù)算與經(jīng)營管理相結(jié)合，預(yù)算與業(yè)務(wù)相結(jié)合，預(yù)算與平衡記分卡相結(jié)合的原則，平衡記分卡考核指標(biāo)由預(yù)算委員會組織人力資源部等相關(guān)部門共同制定，進(jìn)行指標(biāo)分解，并與效益掛鉤。

　　平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三方主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：

　　1、財務(wù)方面：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、每股收益、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金凈流量，以及董事、管理層與員工的報酬增長率等。

　　2、內(nèi)部流程：參與公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策及經(jīng)營計劃的制定與審批所花費(fèi)的時間和精力，監(jiān)評企業(yè)內(nèi)部控制制度與風(fēng)險政策的會議次數(shù)，對CEO及高級管理團(tuán)隊的經(jīng)營業(yè)績與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業(yè)績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術(shù)、成本和進(jìn)度狀況，公司治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)措施等。在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。

　　3、顧客方面：管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)�？蛻魧用嬷笜�(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額�？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。為管理層提供的建議數(shù)量，與員工直接溝通的次數(shù)，了解客戶及供應(yīng)商需求的次數(shù)，內(nèi)部信息覆蓋率，外部公司治理機(jī)構(gòu)和投資者、債權(quán)人所認(rèn)可的會計信息質(zhì)量(包括信息的及時性、可靠性與透明度)，通過各種渠道(會議、訪談等)與外部公司治理機(jī)構(gòu)、投資者、債權(quán)人和社區(qū)進(jìn)行溝通的及時性與次數(shù)，社區(qū)責(zé)任的履行程度(社區(qū)就業(yè)人數(shù)與環(huán)境保護(hù)責(zé)任履行程度)等。

　　4、學(xué)習(xí)成長：它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動因素。董事會成員的教育程度與管理水平，CEO及其高級管理團(tuán)隊的滿意程度和創(chuàng)新能力，管理層的知識結(jié)構(gòu)、教育程度與培訓(xùn)次數(shù)，CEO及其高級管理團(tuán)隊發(fā)展計劃的實現(xiàn)程度等。

　　最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動因素可能是客戶的重復(fù)采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標(biāo)，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進(jìn)而引起財務(wù)業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。

　　平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。

　　量身定制房企績效考核指標(biāo)體系

　　1.原則一：指標(biāo)的選擇通常是為了應(yīng)對企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

　　企業(yè)應(yīng)該選擇哪些績效指標(biāo)，是不是別人考核了我就應(yīng)該考核?績效指標(biāo)選擇的依據(jù)是什么?我們從如下兩個案例來找答案。

　　案例1：Z企項目總“按時結(jié)算”考核指標(biāo)的背后

　　Z企對項目總的考核指標(biāo)中，成本管理指標(biāo)僅三項，而“按時結(jié)算”就是其中一項，要求完工結(jié)算項目數(shù)據(jù)準(zhǔn)確歸集及時率達(dá)100%。為什么“按時結(jié)算”對Z企這么重要?這背后其實是Z企前車之鑒的舉措。Z企早期發(fā)展粗放，一個項目完了以后按動態(tài)成本來算年度績效考核。某項目總負(fù)責(zé)的一個項目按這種模式考核，績效非常好。項目總拿了一筆豐厚的獎金，第二年又離職去了別的公司。但直到項目結(jié)算的時，集團(tuán)才知道原來該項目存在2000多萬的虧損!因此，集團(tuán)決定將“按時結(jié)算”作為集團(tuán)未來的管控關(guān)鍵點，并放到了項目總的考核指標(biāo)里。

　　案例2：D企解決拆東墻補(bǔ)西墻的績效考核

　　“目標(biāo)成本變動率”大多數(shù)企業(yè)都會考核，D企自然也不例外。但上有政策下有對策，為了保證目標(biāo)成本不超，D企項目總采取了跨科目騰挪的辦法。比如結(jié)構(gòu)性成本控制不達(dá)標(biāo)，就將后期園林綠化成本數(shù)據(jù)挪過來用，前期來看整體目標(biāo)成本確實沒超，但到項目最后卻被發(fā)現(xiàn)超出目標(biāo)成本一大截。為了控制這種拆東墻補(bǔ)西墻的現(xiàn)象，D企將目標(biāo)成本的變動率細(xì)化到二級科目來考核，防止科目間的成本騰挪。比如其建安下的二級科目共11個，包括基礎(chǔ)工程、結(jié)構(gòu)及初裝、門窗、公共部位裝修、室內(nèi)裝修、室內(nèi)水暖電氣、設(shè)備安裝、弱電工程等。

　　從以上兩個案例可知，績效指標(biāo)的選擇通常是為了應(yīng)對企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，并非要大而全。當(dāng)然，還要依據(jù)企業(yè)自身的策略，如當(dāng)年的主題或者管理的要求等去選擇管理的目標(biāo)以及績效指標(biāo)。

　　2.原則二：指標(biāo)的下達(dá)要循序漸進(jìn)

　　(1) 按年度分解成本管理目標(biāo)，指標(biāo)下達(dá)匹配目標(biāo)循序漸進(jìn)

　　企業(yè)按照這個體系應(yīng)用一段時間后就發(fā)現(xiàn)不好用。那么我們指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)遵循怎樣的思路?下面以F企的指標(biāo)下達(dá)方式為例來闡釋。

　　案例3：三年，從倒數(shù)第一到順數(shù)第一的突變

　　2011年，F(xiàn)企集團(tuán)考核爆出了冷門——2008年排名全集團(tuán)倒數(shù)第一的成本部門此次躍升為了順數(shù)第一!要知道，在2008年的時候，F(xiàn)企的成本管理還相當(dāng)粗放，沒有目標(biāo)成本，沒有動態(tài)成本回顧，戰(zhàn)略采購為0。而經(jīng)歷三年的時間洗禮，F(xiàn)企的成本管理實現(xiàn)了戰(zhàn)略采購從0到19家的突破，變更率控制在2.8%左右，在行業(yè)都屬較高水平，其總包合同已全部實現(xiàn)清單招標(biāo)。

　　F企的成本部為什么能在三年的時間里從集團(tuán)倒數(shù)第一躍升為順數(shù)第一?2008年，F(xiàn)企的成本經(jīng)理可謂臨危受命。在接管這個在集團(tuán)倒數(shù)第一的成本部后，經(jīng)理確定了本部門的三年總體目標(biāo)，并以年為單位進(jìn)行了分解，實行“三年三步走”策略。相應(yīng)地，為了匹配和支撐成本管理目標(biāo)，以循序漸進(jìn)的方式下達(dá)績效指標(biāo)。比如對目標(biāo)成本管理的考核，09年的總體考核目標(biāo)是目標(biāo)總成本突破率<6%，而10年11年逐步將這個考核數(shù)值提升為< 4%及< 2%。同樣，工程量清單招標(biāo)達(dá)成率的考核也是從70%、85%到100%逐年加嗎�？傊�，F(xiàn)企成本管理績效指標(biāo)的下達(dá)都采取了這種循序漸進(jìn)的方法。

　　(2)關(guān)注成本的專業(yè)能力提升

　　當(dāng)然，F(xiàn)企要達(dá)到成本管理的三年總體目標(biāo)，不是靠一個制度一個流程就能實現(xiàn)，還必須依賴成本人員的專業(yè)能力。因此，F(xiàn)企非常關(guān)注成本人員專業(yè)能力的提升，除了梳理一些作業(yè)指導(dǎo)、報告體系外，還增加了大量成本專業(yè)能力提升的考核指標(biāo)。如成本月報—動態(tài)成本偏差率、施工圖預(yù)算及標(biāo)前估算的及時性與質(zhì)量、審算作業(yè)質(zhì)量、目標(biāo)成本編制準(zhǔn)確度以及建立成本數(shù)據(jù)庫等指標(biāo)。

　　總之，我們都知道，“乘數(shù)效應(yīng)”是指經(jīng)濟(jì)活動中某一變量的增減所引起的經(jīng)濟(jì)總量變化的連鎖反應(yīng)程度。例如國家財政投入4萬億元人民幣，就可以帶動全社會數(shù)十萬億元的投資。這種以小博大、四兩撥千斤的效果，就是乘數(shù)效應(yīng)在起作用。關(guān)鍵KPI就是企業(yè)管理中“乘數(shù)效應(yīng)”的源動力，關(guān)鍵KPI選擇的好壞，往往可以影響一條甚至多條業(yè)務(wù)線對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐。所以說，選好關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效KPI，是對戰(zhàn)略最好的落地和執(zhí)行!