談?wù)撁膳＜瘓F(tuán)的企業(yè)文化
一、引言
一直以來，在農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)與其它輕重工業(yè)相比明顯處于弱勢(shì)地位，蒙牛集團(tuán)就是這樣一個(gè)建立在畜牧業(yè)基礎(chǔ)上的企業(yè)。蒙牛自從2000年左右創(chuàng)立以來至今，以火箭般的速度完成了從一家不知名的小企業(yè)到中國乳業(yè)巨頭的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化在其中起到了不可或缺的作用。本文將從蒙牛的發(fā)展現(xiàn)狀、成就取得原因、改進(jìn)之處這幾個(gè)方面對(duì)蒙牛及其企業(yè)文化作出分析。
二、蒙牛集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀
蒙牛集團(tuán)1999年7月成立，位于呼和浩特市林格爾縣盛樂經(jīng)濟(jì)園區(qū)，占地55萬平方米，目前擁有資產(chǎn)20多億元，員工萬余人�！懊膳！眲�(chuàng)建之時(shí)，面臨一無奶源、二無市場(chǎng)、三無工廠，通過虛擬聯(lián)合，投入品牌、管理、技術(shù)、配方，尋找其他乳品企業(yè)合作。自2000年開始，蒙牛集團(tuán)以每年利潤實(shí)現(xiàn)復(fù)數(shù)增長的勢(shì)頭開始飛速壯大，經(jīng)過短短5年時(shí)間地運(yùn)作， 2005年銷售收入超過100億元人民幣，在中國乳業(yè)界排名從1999年的1116位成為僅次于內(nèi)蒙古伊利乳業(yè)集團(tuán)的第二名，成為中國民營企業(yè)成長冠軍。
三、蒙牛集團(tuán)成就取得的原因（從企業(yè)文化的角度）
做人要講“為人之道”，做企業(yè)要講“經(jīng)營之道”。企業(yè)文化就像人的基因，無時(shí)不在，無處不在。一臺(tái)機(jī)器、一筆資金、一車原料，從進(jìn)廠那天起，就被植入了這個(gè)企業(yè)的基因，它們按照什么邏輯運(yùn)轉(zhuǎn)，要看這個(gè)企業(yè)的文化。
(一) 大象無形，大道有痕，高尚的企業(yè)才能成就高尚的事業(yè)。
蒙牛企業(yè)文化的精髓，就是“與自己較勁”�！芭c自己較勁”與“與別人較勁”，是兩種不同的文化觀，前者的著眼點(diǎn)是提升自己，后者的著眼點(diǎn)是遏制對(duì)手。一個(gè)好的品牌，不是他消滅對(duì)手的結(jié)果，而是消費(fèi)者選擇的結(jié)果。誰為消費(fèi)者創(chuàng)造了更有價(jià)值的產(chǎn)品，消費(fèi)者就會(huì)選擇誰。因此，無論出現(xiàn)什么問題，不許怨天尤人，一切原因從自己身上找！如果你臉上挨了一巴掌，不要忙著聲討打臉的手，先要檢討挨打的臉。
蒙牛從誕生第一天起，就把自己定位成“百年蒙�！�，就在尋找“長壽基因”。尋找的結(jié)果，覺得所有長命企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：不僅運(yùn)籌企業(yè)，而且運(yùn)籌事業(yè)，運(yùn)籌社會(huì)。也就是說，“功夫在詩外”。所以，我們提出三個(gè)“大”：造大品牌，講大道德，顧大利益。
造大品牌，就是建設(shè)好內(nèi)蒙古這個(gè)大品牌。“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時(shí)”。根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量居全國第一，牛奶增速也居全國第一的實(shí)際，蒙牛提出了把呼和浩特建設(shè)成“中國乳都”的主張。
講大道德，就是講正氣，把企業(yè)塑造成一個(gè)道德高尚的集體。蒙牛講“經(jīng)營人心”，但只準(zhǔn)向下經(jīng)營，不準(zhǔn)向上經(jīng)營，例如拜年，只準(zhǔn)上級(jí)給下級(jí)拜年，不準(zhǔn)下級(jí)給上級(jí)拜年。同時(shí)反對(duì)在經(jīng)營之外搞任何形式的“錢財(cái)大循環(huán)”，婚喪嫁娶，過生日遷新居，請(qǐng)客可以，但一律不準(zhǔn)收受禮金、禮品。要求人人確立一個(gè)座右銘。董事長的座右銘是：“小勝憑智，大勝靠德�！�
顧大利益，就是在戰(zhàn)略決策中，將股東、銀行、員工、合作伙伴和社會(huì)“五滿意”作為企業(yè)立身之本，這在蒙牛被概括成五句話：“股東投資求回報(bào)，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收�！蓖ㄟ^這五句話教育每個(gè)人，在利益面前要換位思考、換心思考、換向思考。
在大利益格局中，居核心位置的是消費(fèi)者的利益，這是實(shí)現(xiàn)所有其他利益的源頭活水。所以，蒙牛強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在講誠信。例如，為了保證草原牛奶的原汁原味，1999年在建廠資金捉襟見肘的情況下，蒙牛率先建起了國內(nèi)第一個(gè)奶車洗浴車間，雖然每年為此多支出幾百萬元，但贏得了更多的消費(fèi)者。
(二) 觀眾方者成良醫(yī)，觀眾器者成良匠，學(xué)習(xí)型文化讓企業(yè)站到巨人的肩膀上。
在蒙牛廠區(qū)，你可以看到上百個(gè)標(biāo)語牌。如：“如果你有智慧，請(qǐng)你拿出智慧；如果你缺少智慧，請(qǐng)你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么請(qǐng)你離開本單位�！薄爱a(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人格品行的好壞�！薄鞍l(fā)射自己的光，但不要吹熄別人的燈�！边@些標(biāo)語取自“上下五千年，縱橫八萬里”，在潛移默化中規(guī)范著每個(gè)員工的思想和行為。
當(dāng)然，繼承古今中外，仿其形易，得其神難，科學(xué)的'繼承是批判和揚(yáng)棄，是否定之否定。所以，最重要的不是得到知識(shí)，而是得到思想的方法。
(三) 學(xué)我者生，似我者死，超我者成大業(yè)，創(chuàng)新型企業(yè)文化鑄就領(lǐng)袖型企業(yè)。
“學(xué)我者生，似我者死”是齊白石老人的話，我們?cè)傺a(bǔ)上一句，就是“超我者成大業(yè)”。
蒙牛在學(xué)習(xí)古今中外的同時(shí)，也力圖有所創(chuàng)新。例如，在決策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在資源整合上，提出處理智力、體力、財(cái)力三者辯證關(guān)系的“三力法則”；在企業(yè)運(yùn)作上，提出目標(biāo)決定過程的“目標(biāo)倒推法”；在選人用人上，提出無缺點(diǎn)就無優(yōu)點(diǎn)的“變形蟲理論”……
在經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，全球企業(yè)面臨統(tǒng)一大市場(chǎng)，商品無國界，人才無國界，資金無國界……要在全球競(jìng)爭(zhēng)中獲得文化競(jìng)爭(zhēng)力，在文化定位上就必須堅(jiān)持全球視野，做好三個(gè)“工程”：奠基工程，嫁接工程，轉(zhuǎn)基因工程。
一把刀向你拋來，接到的是刀把，還是刀刃，不決定于你的體重，也不決定于你的臂力，而決定于你的企業(yè)文化。
四、從蒙牛事件看蒙牛企業(yè)文化不足之處
三聚氰胺事件發(fā)生后，國內(nèi)乳業(yè)市場(chǎng)一片恐慌。蒙牛、伊利等多家國內(nèi)知名品牌產(chǎn)品被查出有問題，從而被追究責(zé)任。
蒙牛由于將股權(quán)抵押給外資投行后股價(jià)大跌，蒙牛乳業(yè)大約4.5％的股權(quán)可能落入摩根士丹利手中。于是牛根生淚水汪汪的懇求國內(nèi)“兄弟們”救援，以免民族品牌歸于“外寇”。據(jù)說，“江湖大佬”群起響應(yīng)，演奏了一曲民族精英共御外敵的悲歌。這不是故事，而是正在行進(jìn)中的真實(shí)表演，只不過這種江湖氣息暴露了中國商業(yè)文明仍然處于小農(nóng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的原始形態(tài)。
諸如宗慶后、牛根生等人以民族情感博取同情，進(jìn)而以道德模糊信用，這是對(duì)商業(yè)信用文化赤裸裸的破壞。現(xiàn)在商業(yè)文明的基礎(chǔ)是契約文化，每個(gè)人以及每個(gè)企業(yè)都必須為自己的信用負(fù)責(zé)。作為蒙牛乳業(yè)，選擇在國際金融中心之一的香港上市，意味著股權(quán)的國際化，極其分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)也明示任何時(shí)候都可能被外資收購。因此，牛根生的民族大義令人質(zhì)疑。
現(xiàn)代商業(yè)文明的基礎(chǔ)是社會(huì)分工，各司其職，但中國企業(yè)管理存在著嚴(yán)重的角色混亂。自改革開放以來，中國涌現(xiàn)大批私營企業(yè)，出現(xiàn)國有企業(yè)與私營企業(yè)兩種單一所有制形態(tài)，而國有企業(yè)實(shí)際所有者缺位，造成國有與私營兩種企業(yè)所有者與管理者事實(shí)上的統(tǒng)一，這意味著企業(yè)治理上的專權(quán)。進(jìn)入新世紀(jì)后，國有企業(yè)與私營企業(yè)分別走向同一方向，即進(jìn)行股份化改造，建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。其中很多企業(yè)上市成為公眾公司。此時(shí)企業(yè)的所有制發(fā)生根本變化，不管是否控股，權(quán)利已經(jīng)歸屬董事會(huì)，而原來大權(quán)獨(dú)攬的經(jīng)理(廠長)或企業(yè)主，則成為公司的經(jīng)理人(代理人)。
但是，悠久的企業(yè)專制文化令現(xiàn)代企業(yè)治理架構(gòu)形同擺設(shè)，那些轉(zhuǎn)換角色后的廠長或企業(yè)主們，仍然延續(xù)原有的專斷作風(fēng)，形成事實(shí)上公私不分與凌駕于董事會(huì)之上的內(nèi)部人控制。這顯然是缺乏遵守職業(yè)操守的代理人文化，也是對(duì)契約的漠視。例如，深南電B沒有經(jīng)過正常決策程序，任由個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)以絕對(duì)權(quán)威與美國高盛集團(tuán)簽訂石油對(duì)賭協(xié)議，險(xiǎn)釀大禍。
不僅是代理人文化的嚴(yán)重缺乏，企業(yè)家和企業(yè)家精神也越發(fā)罕見。中國企業(yè)家在艱苦的創(chuàng)業(yè)之后，往往失去進(jìn)取與創(chuàng)新的企業(yè)家精神。隨著中國在制造業(yè)產(chǎn)能過剩以及競(jìng)爭(zhēng)激烈，一個(gè)新的現(xiàn)象是，很多企業(yè)家不再專注于專業(yè)或多元化擴(kuò)張，而向風(fēng)險(xiǎn)投資或財(cái)務(wù)投資轉(zhuǎn)移，賺取快錢，成為投資家(或金融資本家)。例如朱新禮欲賣掉匯源，表示專注投資，雖然間接的鼓勵(lì)了創(chuàng)業(yè)，但是，這些企業(yè)家卻更沒有理由談?wù)撍^的民族企業(yè)。
當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)困局，集中暴露了中國部分企業(yè)家、經(jīng)理人的契約精神與道德操守的惡劣，如浙江出現(xiàn)企業(yè)主逃逸潮，這是企業(yè)對(duì)員工與債權(quán)人權(quán)利的漠視，不以“破產(chǎn)”這種合法的市場(chǎng)退出機(jī)制，而是轉(zhuǎn)移資產(chǎn)并一跑了之，將責(zé)任拋給政府和社會(huì)。如果說華爾街人過于貪婪釀成大禍，那么，危機(jī)下的中國經(jīng)理人與企業(yè)家所表現(xiàn)出的是毫無商業(yè)文明的蔑視規(guī)則與道德信用的缺失。
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