肯德基企業(yè)文化
肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業(yè)文化，員工在接受肯德基組織文化的同時，其各種繁雜的規(guī)章制度也就深深內化在他們心中了。以下是小編收集整理的肯德基企業(yè)文化相關內容，歡迎閱讀！
肯德基企業(yè)文化 1
餐廳經理第一
“餐廳經理第一”是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業(yè)文化，體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞餐廳第一線服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌——“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁共進晚餐。
群策群力，共赴卓越
在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商、合作合資伙伴都能有所成長，即“群策群力，共赴卓越”。對肯德基員工來講，隨著中國市場的拓展，他們的成長機會也應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠發(fā)展過程中對人員儲備的需要，在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來�？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的團隊，能達到整體績效遠大于個體績效的成果。年會上，集團內各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發(fā)展方向進行探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。
注意細節(jié)
“請陳述找零的全套操作過程！”“請問上校，雞塊是用哪種雞肉制成的？”如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。這是某年百勝餐飲集團中國區(qū)年會上正在熱烈進行著的“業(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”，包括臺灣和香港地區(qū)在內，來自中國區(qū)90個城市的近500名餐飲經理分成若干代表隊打擂臺，經過逐級淘汰，最后角逐出本年度的“冠軍”。服務行業(yè)無小事，無論是食物質量、服務態(tài)度、餐廳氣氛……餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節(jié)的總和。“業(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”體現了肯德基對完美的服務質量的重視和追求。
肯德基企業(yè)文化 2
不從零開始
所謂“不從零開始”是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期準備工作，這些都是現成的。其中，選址往往是成功的`關鍵，而肯德基已經幫你做好了。
這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區(qū)總裁蘇敬軾說，“將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功�！�
肯德基所說的“現階段中國市場”的含義是：一方面，部分中國企業(yè)正在形成一定的經濟規(guī)模和完善的管理系統(tǒng)，連鎖經營正在迅速發(fā)展和逐漸規(guī)范；另一方面，由于多種經濟成份的發(fā)展，零散性是一大特征。我國尚無一部根據區(qū)域商業(yè)特點而制訂這類專項法規(guī)，只有一部試行的《商業(yè)特許經營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調節(jié)特許經營所帶來的區(qū)域經濟合作、商業(yè)資產運作和商業(yè)資本擴張等問題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對于加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業(yè)、服務業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實際經驗�？紤]到大城市餐飲業(yè)競爭已經十分激烈，肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。
自2000年8月起中國第一家“不從零開始”的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權加盟�？系禄谥袊�1000家店中，95%的餐廳是直營，5%是加盟店。
雙贏結果
全家桶作為一種先進的商業(yè)模式，特許經營的確有其優(yōu)越性。對被特許者來說，可以立即獲得一個成熟的贏利模式，從而大大減少投資風險。受許人除了可以使用特許人的商標、商號外，還可利用已被總部驗證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導和支持。總部的品牌、商號及產品，對加盟店生意有基本的保障；總部統(tǒng)一的配送體系使產品成本有較強的競爭力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。因此，有人把特許經營看作創(chuàng)業(yè)者的最便捷的投資方式，是“站在巨人肩膀上摘桃子”，可以迅速實現做老板的夢想。
作為特許權所有者，吸收投資者加盟也會獲取利益：被特許者加盟時一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店營業(yè)額中提取的特許權使用費；向被特許者銷售自己的產品（設備）的利潤；對特許店進行配送、培訓時收取的費用。還有一個很重要的好處：可以不用自己的投資即實現品牌和市場的擴張，從而打壓競爭對手。
對于肯德基來說，每轉讓一個店面，將獲得特許經營初始費37600美元，并且一次性轉讓費800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，而所有轉讓的店中，多為C類城市，這類城市有相對的發(fā)展?jié)摿�，競爭壓力較小，有利于投資人取得良好的回報，同時這也給肯德基減少管理成本和經營風險。通過轉讓所得資金，可以繼續(xù)開店，對于肯德基來說，是一條無風險高速擴張之路。
這種嶄新的特許經營方式被肯德基稱為“中國特色”，其實質，即在特許經營的嚴格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決于各加盟商的成功。這與國內一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的連鎖店主比起來，肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。
在中國數以百計的特許經營品牌中，肯德基的“不從零開始”的特許經營大概是最穩(wěn)健、也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏——投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場占有率。
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