企業(yè)文化應(yīng)解決的三個(gè)關(guān)系是什么
對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系：一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。
企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。前年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒有必要。我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，我認(rèn)為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對(duì)于一個(gè)國際化的企業(yè)，比如說，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，方向沒有定下來，位置沒有定好，就不知道怎么做。同樣的道理，如果有了戰(zhàn)略，非常明確，就會(huì)明白下一步該怎么去做。但是如果只有戰(zhàn)略而沒有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木。所以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化兩者之間相輔相成，非常重要。
海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年定位是國際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌。在某種意義上說是內(nèi)圣外王。所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化；所謂外王就是外面市場一定要成為世界名牌。就是說為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會(huì)有提高，也是沒有品牌的國際化。優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。
我們所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化，意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我。這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋�，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個(gè)形式的東西，而是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)。在明確這個(gè)目標(biāo)之后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo)，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天，這就是你要達(dá)到的，這非常重要。但是你要把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他、達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。
如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就像一個(gè)人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會(huì)像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，不管是多少人，首先需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識(shí)，向著目標(biāo)去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。如果把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。
企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。為什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)，應(yīng)該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說今天完成的事情應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。
海爾創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都要向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了、大家都擰成一股繩。一個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對(duì)，而不是被動(dòng)應(yīng)付。如果從效果來看，那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是無形的東西，但有形的東西都是由無形的東西決定的，就像老子的“一生二、二生三、三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。
企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神
企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化像基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電。根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我們統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有著非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L，仍然有競爭力。我們和他們?cè)诠芾�、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對(duì)我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個(gè)員工都來創(chuàng)新才能趕上去。
我認(rèn)為在企業(yè)里，被管理者需要管理者給予的東西很簡單——公平。再簡單一些就是我干得好，你應(yīng)該能看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得好、干得不好都沒有人提出來，那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心。最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對(duì)工作干壞了也無所謂的思想，那么這個(gè)企業(yè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要的，每個(gè)人的創(chuàng)新是最重要的。
把企業(yè)文化像基因一樣注入企業(yè)之中，最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場壓力，由市場來評(píng)判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評(píng)判了�，F(xiàn)在企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來解決這個(gè)壓力，這就需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。如果每個(gè)人都來動(dòng)腦子，每個(gè)人都來創(chuàng)新，這對(duì)企業(yè)來說是一筆非常大的財(cái)富。企業(yè)要從組織結(jié)構(gòu)上使每個(gè)人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果能夠滿足用戶的需求，那么你的創(chuàng)新就是有價(jià)值的，人人與市場結(jié)合起來，這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì)想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。
為此，從1998年起我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破。追溯到亞當(dāng)斯密的《國富論》的第一篇就是論分工，從勞動(dòng)分工開始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)組織都是金字塔型的，一層一層的。我們從1998年開始實(shí)行完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場。這種方式已作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，而在于是對(duì)原來的管理體制的挑戰(zhàn)。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理，就是原來是上級(jí)要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計(jì)生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并不表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場的.銷量來確定利潤，你根據(jù)利潤來提成。也就是說你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場掛在一起。其實(shí)從本質(zhì)來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿意的東西，他會(huì)給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，但只能借6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個(gè)別的適合的工作。
如果每個(gè)人與市場不結(jié)合在一起，在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒法生存。因?yàn)樵瓉斫鹱炙偷墓芾矸绞讲贿m合了，原來的信息是不對(duì)稱的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對(duì)稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住了市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，而是通過市場的力量來達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場結(jié)合在一起，離開市場就沒有生存的余地。國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化的經(jīng)濟(jì)主體，可能在中國許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場利益結(jié)合在一起。
《國富論》歸根結(jié)底的觀點(diǎn)是市場經(jīng)濟(jì)就是找到市場這只無形的手，也就是說每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。只有調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競爭之中處變不驚。
美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對(duì)市場，也就是每一個(gè)人都像老板一樣，都像經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場。
企業(yè)文化與不同文化的關(guān)系
如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了這個(gè)國家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。
比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠、合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)他們對(duì)我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣？他們說10年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果:一個(gè)非常好的管理模式在不同的國家會(huì)有不同的結(jié)果，或者在同一國家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同。像海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí)，并沒有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個(gè)40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但其間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時(shí)200多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式，認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工作是原來的好幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來的工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說，這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格而原諒你的問題。這個(gè)問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞。我們要求大家來討論，如果通過討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。
從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠。在美國有兩種文化的碰撞。我們?cè)谀瞎藿艘粋�(gè)工廠，這個(gè)工廠所聘用的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)氐谋就粱膯T工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝�，與中國一般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長了也會(huì)變成外國人的。很多公司都是這樣，自己人時(shí)間長了，干著干著就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是。我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國市場，經(jīng)過20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元；1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要的作用。做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機(jī)會(huì)去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯看到美國標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時(shí)買下他時(shí)，《紐約時(shí)報(bào)》把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。
海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國的四大連鎖店。他當(dāng)時(shí)認(rèn)為這不可能，舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時(shí)間才進(jìn)入。海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說，我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去。我們提出要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多辦法，如沃爾瑪?shù)目偛吭诿绹⒏�，在沃爾瑪�(shù)目偛颗赃厴淞艘粋�(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。
這個(gè)廣告在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國法律，說為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣？我們?cè)跇鋸V告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍�，說的是“世界頂級(jí)之一”，沒有說我們是“世界頂級(jí)”，沒有錯(cuò)，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化運(yùn)作的一個(gè)方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理，員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個(gè)經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式呢？最后，他用一個(gè)很簡單的方法就解決了：用玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問題解決了，并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同，以強(qiáng)制的方式要求對(duì)方接受是不太可能的，但可以采取一種方法，做到雙方都能夠接受。
以上是海爾發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì)，但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要不斷沖刺。為什么呢？因?yàn)閲馄髽I(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么？因?yàn)榈诙巫龅臅r(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以不變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變?cè)僮儭?/p>
海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對(duì)國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。每一天都認(rèn)真對(duì)待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會(huì)嫌路長。
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