讓企業(yè)文化真正“落地”
“文化于根”———力克“水土不服”根是什么？就存量而言，根是本企業(yè)長期發(fā)展中積淀下來的、被實踐證明是優(yōu)良的傳統(tǒng)文化；就增量而言，根是本企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下積極探索的、被新的實踐證明是具有競爭力的先進(jìn)文化。盡管企業(yè)文化的來源是多方面的：有企業(yè)管理中形成的企業(yè)家文化；有企業(yè)員工在工作過程中形成的員工文化；有本行業(yè)獨(dú)具的特色文化；有身處其中的地域文化；有受其影響的外來文化等。但根的東西不能丟，本的東西不能變。有的企業(yè)在企業(yè)文化構(gòu)建中，一味求新求洋，忽視了優(yōu)良傳統(tǒng)文化的傳承；一味追求文字華麗，缺乏深層次、內(nèi)涵性的東西；一味效仿照搬，失去了本企業(yè)的個性特色。這樣“構(gòu)建”出的文化，與企業(yè)員工難以產(chǎn)生心理契合，與經(jīng)營管理形成“兩張皮”，只能是“水中月、鏡中花”。
“文化于根”，講的是企業(yè)文化建設(shè)要突破“引進(jìn)移植組裝”的誤區(qū)，按照代表中國先進(jìn)文化的前進(jìn)方向的要求進(jìn)行建設(shè)。具體而言，就是要堅持“以我為主，適采眾長，融合提煉，自成一家”的方針。構(gòu)建企業(yè)文化，不是在一塊空地上“塑造”，而是在原有文化基礎(chǔ)上“提煉、提升和明晰”，因此，著力點(diǎn)要放在“固根強(qiáng)本”上。縱觀近20年來中國企業(yè)文化建設(shè)的歷程，應(yīng)該承認(rèn)，我們偏重于對西方企業(yè)文化理論的引進(jìn)借鑒，而對中國傳統(tǒng)文化、特別是本企業(yè)優(yōu)秀文化挖掘、提煉不夠。當(dāng)然，“文化于根”并不排斥外來先進(jìn)文化，但不可“生搬硬套”，要與本企業(yè)優(yōu)秀文化相融合，適我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“泡制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)文化定力。海爾“只有合格產(chǎn)品，沒有等級區(qū)分”的質(zhì)量理念，就是從“砸76臺冰箱”的企業(yè)故事中總結(jié)提煉而成的。“文化于根”，其魅力、優(yōu)勢就在如此。
“內(nèi)化于心”———力求“全員認(rèn)同”企業(yè)文化不是寫在紙上、掛在墻上的裝飾品，在企業(yè)文化主流文化層：企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念等經(jīng)廣泛征求意見并初步成形后，當(dāng)務(wù)之急是使之“內(nèi)化于心”�！皟�(nèi)化于心”需要經(jīng)歷一個認(rèn)識、認(rèn)知到認(rèn)同的過程。只有認(rèn)同，才會信奉。為促進(jìn)全員認(rèn)同，應(yīng)著力做好以下幾項工作：
1、組織推進(jìn)。明確各級“一把手”是企業(yè)文化的第一宣傳者、第一推動者、第一責(zé)任人，把企業(yè)文化作為“一把手工程”來推進(jìn)；明確各級管理人員是企業(yè)文化建設(shè)的主要承擔(dān)者、宣傳員，緊密結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營管理工作，大力宣傳企業(yè)文化價值觀和經(jīng)營理念。
2、強(qiáng)化培訓(xùn)。把員工塑造成“企業(yè)人”是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的。要把一個自然人、社會人塑造成一個“企業(yè)人”，必須經(jīng)歷一番用優(yōu)秀的同一文化內(nèi)化員工思維模式的過程，這一過程的主要載體就是培訓(xùn)。要讓每一個員工都明白企業(yè)文化是什么，為什么要構(gòu)建這樣的企業(yè)文化，個人與企業(yè)文化的關(guān)系，如何體現(xiàn)企業(yè)文化等。只有企業(yè)全體員工都從內(nèi)心認(rèn)識、認(rèn)知、認(rèn)同了本企業(yè)的文化，才能內(nèi)化為員工的價值追求和自覺行動，形成企業(yè)的文化力。
3、實例引導(dǎo)。企業(yè)的觀念文化比較抽象，如何生動形象地進(jìn)行宣傳教育？一是把“精神人格化”。大慶石油人把大慶精神人格化，持續(xù)深入地開展“學(xué)鐵人、立新功”的主題教育活動，強(qiáng)化了全員對企業(yè)精神的理解；二是把“理念故事化”。蒙牛集團(tuán)通過非洲大草原“獅子與羚羊”的故事，生動地闡釋了“物競天擇、適者生存”的競爭理念；三是把“規(guī)范案例化�！边\(yùn)用正反案例的`“震撼效應(yīng)”，加深行為規(guī)范的指引力度，使之入腦入心。
4、營造氛圍。根據(jù)心理學(xué)研究，一個人長期處于一種觀念的熏陶下，潛移默化，內(nèi)心深處就會認(rèn)同這種觀念。因此，要充分利用各種載體、各種渠道、各種形式大力宣傳企業(yè)文化，營造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍。在這種氛圍下，不求立竿見影之效，而求滴水穿石之功，久而久之，使員工自覺認(rèn)同并形成習(xí)慣。
“固化于制”———力舉“制度約束”
“固化于制”，就是用制度、機(jī)制來反映文化理念，將已取得的文化建設(shè)成果用規(guī)章、制度固定下來，對員工既是價值觀的導(dǎo)向，又是制度化的規(guī)范。
員工對企業(yè)文化由認(rèn)知認(rèn)同到自覺踐行，有一個從不自覺到自覺、從不習(xí)慣到習(xí)慣的過程。在這個過程中，制度文化的剛性約束與觀念文化的柔性疏導(dǎo)相輔相成，以克服人的“惰性”，使企業(yè)文化的貫徹變得流暢而堅實�，F(xiàn)代行為科學(xué)認(rèn)為，一個合理有效的制度，能夠造就人、改造人。海爾兼并合肥電視機(jī)廠，沒有一分錢的投入，投入的只是把理念物化了的制度。當(dāng)時，20多人鬧事，認(rèn)為管理制度太嚴(yán)格受不了。后來經(jīng)過大討論，統(tǒng)一了思想，嚴(yán)格按照制度辦事，使這個虧損企業(yè)很快扭虧為盈。
“固化于制”，更艱巨的任務(wù)是建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度。建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個實質(zhì)性的步驟是實行股份制改造。明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、完善法人治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、經(jīng)營管理層按規(guī)范有效地運(yùn)作與制衡；建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個關(guān)鍵性的改革是建立有效的人事與激勵約束機(jī)制。變“相馬”為“賽馬”，建立公平、公正、透明的人才“賽道”和“以業(yè)績論英雄”的績效考核體系，使能者上、平者讓、庸者下。重視人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)；建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個重要性的舉措是建立內(nèi)控與風(fēng)險管理機(jī)制。對企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險等進(jìn)行全面管理。制度是物化了的理念，制度是觀念、行為、習(xí)慣產(chǎn)生的土壤，從這個意義上說，制度就是文化力。
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