身在職場，你一定經(jīng)歷過無數(shù)次大大小小的會議。如果有過換工作的經(jīng)歷，你一定能察覺到不同公司的會議風(fēng)格的差異。比較之后，你還能發(fā)現(xiàn)：開會畫風(fēng)怎樣，跟企業(yè)文化有關(guān)系。
八年前的一個故事
手機鈴聲響起，坐滿二十多人的會議室頓時一片寂靜，于是第二陣鈴聲顯得格外響亮。大家心里知道，這是董事長的手機，因為所有人的手機都早已關(guān)機或靜音，只有董事長的除外。陳董從容地接起電話，洪亮的聲音響徹會議室。十分鐘后，陳董通話完畢，會議繼續(xù)進行，仿佛什么都沒有發(fā)生。
這是我作為顧問，八年前列席一家公司的會議所看到的場面。
一個會議，可以看出一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及一個組織的文化。例如，民主風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡利用開會討論事情，專斷風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于利用開會公布決定。我們即使進入一個空的會議室，也可以從陳列品和環(huán)境布置，看到組織文化的蛛絲馬跡。
會議的時間長短、會議的結(jié)構(gòu)(問題解決和決策)、內(nèi)容(議題涉及的關(guān)鍵事件)、以及會議行為規(guī)范(例如是否守時，衣著風(fēng)格等)都顯露組織文化。
組織文化相當(dāng)于企業(yè)的人格(personality)。人格是一個人對環(huán)境的感知和對環(huán)境變化的反應(yīng)模式。組織文化就是一個組織對環(huán)境的感知和對環(huán)境變化的反應(yīng)模式。企業(yè)文化的差異體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)袖和員工對環(huán)境的不同知覺和對環(huán)境變化的不同反應(yīng)速度上。
會議的形式和內(nèi)容都能反映這種敏感度。領(lǐng)導(dǎo)在場，下屬七嘴八舌暢所欲言的會議，說明上行溝通順暢，是組織對環(huán)境變化敏感的體現(xiàn)。對環(huán)境變化敏感的組織，會議的語言經(jīng)常出現(xiàn)最新的PEST(政治經(jīng)濟科學(xué)技術(shù))方面的流行詞匯。
四種文化下的會議眾生相
學(xué)者Cameron和Freeman用企業(yè)是否兩個維度劃分出四類組織文化：
部落(clan)，強調(diào)靈活，關(guān)注內(nèi)部;
機動(adhocracy)，強調(diào)靈活，關(guān)注外部;
市場(market)，強調(diào)控制，關(guān)注外部;
等級(hierarchy)，強調(diào)控制，關(guān)注內(nèi)部。
部落文化的會議特征
領(lǐng)導(dǎo)極具影響力，講話內(nèi)容以企業(yè)愿景、使命、核心價值和戰(zhàn)略為主，講述方式極富感染力，往往采用講故事的方式，以情動人。由于發(fā)言者即興內(nèi)容較多，因而較少使用視聽輔助設(shè)備。
喬布斯時代的蘋果電腦公司是典型的部落文化，盡管它具有機動部隊的特征。喬布斯開會遲到，要大家等待他的到來。喬布斯常以破口大罵的方式開始會議，面對這位邪教教主一般的老大，與會者只有膜拜的份兒。
機動文化的會議特征
與會者衣著隨便，不拘禮儀，發(fā)言不按尊卑次序，“沒大沒小”，發(fā)散思維，頭腦風(fēng)暴。視聽輔助工具多用白板。管理學(xué)大師明茨伯格(Henry Mintzberg)推崇adhocracy(靈活組織機構(gòu))這個詞所代表的管理理念。他認為機動靈活型企業(yè)代表未來管理的趨勢，這類企業(yè)善于解決問題，善于創(chuàng)新，更容易在多變的環(huán)境中生存。
現(xiàn)實中的“靈活型企業(yè)”，以房地產(chǎn)開發(fā)商和管理咨詢公司為代表，這些企業(yè)，采用基于項目的組織模式。一些巨型的制造企業(yè)也推行項目小組，目的是保持活力。
IBM曾經(jīng)一度官僚主義病入膏肓，在衣著上也是極其正式，郭士納當(dāng)初為了改變IBM的官僚文化，倡導(dǎo)商務(wù)休閑的穿衣風(fēng)格。
市場文化的會議特征
有時在會上喊口號，或立軍令狀，時常用PPT的圖表標(biāo)明目標(biāo)完成情況、市場份額，競爭分析等內(nèi)容。會議時間控制精準(zhǔn)。偏離目標(biāo)的話題不被鼓勵，人們在會上經(jīng)常問，這個問題是否可操作。
在這種文化里，只有可能解決的問題才是問題。行動方案的制定是這類組織開會的重要內(nèi)容，往往任務(wù)落實到人頭，任務(wù)的完成有明確的期限。
等級制文化的會議特征
例行會議特別多，開會人數(shù)多，開會時間長，開會的內(nèi)容在重復(fù)，開會定的計劃沒有執(zhí)行，沒有執(zhí)行也沒有人追究，每次會議之前有詳細的議程。與會者的著裝正式，往往會有專人記錄，會議備忘錄有編號，往往印成紙質(zhì)文件歸檔保存。
為什么等級制文化會議多?因為人浮于事，人比事多，事很快就可以做完，但是管理者不愿很快做完，因為如果沒事可做，崗位就成為多余。所以每個星期開多少會，就成了一個崗位有多忙的標(biāo)志，一個崗位有多忙，就有多重要。
等級制文化有一種典型的會議——跨部門會議。由于本位主義嚴(yán)重，部門間扯皮現(xiàn)象突出。由于很多制度由特定部門掌握，又由于很多流程是跨越不同部門的，所以，一個部門往往成為另一個部門做事的“絆腳石”。這種“絆腳石”有時必要，有時則有害。
等級制文化制度嚴(yán)明，流程漫長。制度流程的初衷是避免主觀因素的干擾，提升質(zhì)量和效率。其核心是impersonal，即客觀化。但事與愿違，由于制度、流程過多，整個企業(yè)對環(huán)境變化的知覺和反應(yīng)速度遲緩。等級制文化的規(guī)章制度和流程經(jīng)常多到用腦子記不住，
所以，必須形成文件。由于文件特別多，即使長期從事一個崗位的工作，也記不住。所以，每次辦事需要查閱。我們會發(fā)現(xiàn)，等級制文化的會議上，經(jīng)常有大把時間花在解釋制度流程上。
回到八年前的那個會議室
陳董并沒有要求下屬在開會的時候關(guān)閉手機或調(diào)整手機為靜音，但下屬自發(fā)地這么做了。陳董無視在座二十多人的時間，旁若無人地接一個并非重要的電話，在座的所有人都覺得這很自然。
我進而推斷，陳董在公司具有至高無上的權(quán)力，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以獨斷專行為特征，授權(quán)對他來說是件難事兒。因為他自信果敢的個性以及卓越的才干，加上創(chuàng)始人的身份，很可能在企業(yè)內(nèi)部是一個宗教領(lǐng)袖般的人物。他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能還帶有隨意性的特征：隨時制定規(guī)則，隨時改變規(guī)則。
這些推論，都在后來得到了印證。
組織文化的多樣性，絕非任何幾個維度和類型所能涵蓋。每一個組織的文化都是獨特的，但無論如何獨特，都可以從會議室中看出端倪。
下一個會，你會怎樣開?