企業(yè)如何制訂人才戰(zhàn)略
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人才戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，把人才作為一種戰(zhàn)略資源，對(duì)人才培養(yǎng)、吸引和使用作出的全局性構(gòu)想與安排。它可以幫助企業(yè)識(shí)別發(fā)展需求，培養(yǎng)繼任者，及保留關(guān)鍵人才。
現(xiàn)今，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和發(fā)展，單純地節(jié)約勞動(dòng)力成本已不能為企業(yè)帶來(lái)額外的收益，相反，這種做法還會(huì)制約企業(yè)的快速發(fā)展。
在傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu)中，許多企業(yè)對(duì)底層員工堅(jiān)持計(jì)件制，即使在企業(yè)訂單不穩(wěn)的情況下依然如此。在這種情況下，許多員工的薪資缺少基本保障，企業(yè)的人員流動(dòng)率因此也居高不下，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率等都造成了嚴(yán)重影響。在這種惡性循環(huán)中，很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況都較為慘淡。
這種人力資源管理困境，實(shí)質(zhì)上是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)層沒(méi)有將人力資源當(dāng)成一項(xiàng)戰(zhàn)略投資來(lái)對(duì)待，而僅僅將其當(dāng)成了一項(xiàng)成本支出來(lái)考慮，這樣也就談不上人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性。
如今，勞動(dòng)力市場(chǎng)已由買(mǎi)方市場(chǎng)向賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變了，主動(dòng)權(quán)也從企業(yè)手中轉(zhuǎn)到了勞動(dòng)者的手中。企業(yè)與其被動(dòng)地接受勞動(dòng)者的挑剔，不如調(diào)整人力資源管理思路，從戰(zhàn)略投入的角度來(lái)制定人才戰(zhàn)略，既有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，又能吸引人才、留住人才。
人才戰(zhàn)略的制定，可以從人才開(kāi)發(fā)、人才使用、人才教育以及人才挽留這幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。
1．科學(xué)、系統(tǒng)地進(jìn)行人員開(kāi)發(fā)工作
實(shí)施科學(xué)的人員開(kāi)發(fā)模式，首先，要保證對(duì)人力資源總量的需要；然后，要選擇最合適的人才。我們來(lái)看世茂集團(tuán)的做法。
世茂集團(tuán)的選人機(jī)制：一方面推行“天羅地網(wǎng)搜才計(jì)劃”，這種不限地域的招聘方式，以人才為唯一導(dǎo)向的操作，大大提高了人員招聘與選拔的效率。另一方面，建立了靈活的用人制度，使集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的擇優(yōu)錄用，每一位進(jìn)入世茂的員工都有無(wú)限的上升空間和提升機(jī)會(huì)。
企業(yè)需要的人才不一定是學(xué)歷最高的、經(jīng)驗(yàn)最豐富的，但一定是最適合那個(gè)崗位的。在對(duì)崗位需求有了明確的認(rèn)識(shí)之后，企業(yè)要選的一定是可以與之相匹配的人才。
在人才的開(kāi)發(fā)渠道以及開(kāi)發(fā)模式上，企業(yè)可以通過(guò)以下策略展開(kāi)。
引進(jìn)人才策略。對(duì)于高端管理人才、核心的研發(fā)創(chuàng)意人才，企業(yè)必須提供較為優(yōu)厚的福利待遇，做好人才引進(jìn)工作。
招聘人才策略。企業(yè)必須建立從發(fā)布信息、篩選簡(jiǎn)歷至面試甄選等體系化的招聘模式，滿(mǎn)足企業(yè)在人力資源總量上的需求。
自主培養(yǎng)人才策略。企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展規(guī)劃對(duì)各方面人才的需要，有針對(duì)性地采用多種教育形式來(lái)培養(yǎng)人才。
定向培養(yǎng)人才策略。企業(yè)可以通過(guò)與科研機(jī)構(gòu)或高等院校合作，為企業(yè)定向培養(yǎng)所需人才。
2.為員工提供發(fā)揮才能的平臺(tái)
企業(yè)里沒(méi)有無(wú)用的人才，關(guān)鍵在于怎么用。如果能夠把合適的人安排到合適的崗位，則可發(fā)揮出員工最大的潛能，而如果人員配置與使用不當(dāng)，則會(huì)對(duì)員工的績(jī)效及員工滿(mǎn)意度造成不利的影響。
善于用人，不僅要求管理者將人才放在合適的位置上，而且要知道如何發(fā)揮他們的最大特長(zhǎng)，根據(jù)個(gè)人特有的才能來(lái)委以相應(yīng)責(zé)任，使之各安其職。
香港富豪李嘉誠(chéng)深諳用人之道。當(dāng)長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，他果斷地勸退了一批骨干老員工，而起用了大批年輕有為的專(zhuān)業(yè)人士，為集團(tuán)發(fā)展注入新鮮血液；同時(shí)，還聘請(qǐng)了一些國(guó)外專(zhuān)家，將西方先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)引入集團(tuán)。這些人才的委任，使長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)獲得了持續(xù)的發(fā)展，其規(guī)模更為壯大。
由此可見(jiàn)，管理者在用人時(shí)，不僅要具有較高的觀察能力和分析能力，更要對(duì)每個(gè)崗位的要求和每位員工的能力都了如指掌，并能夠?yàn)槿w員工提供充分發(fā)揮自己才能的平臺(tái)。對(duì)此，管理者可以從以下方面著手。