傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)制定方法的弊病

　　傳統(tǒng)方法在制定高管年度業(yè)績指標(biāo)時(shí)，通常會(huì)設(shè)定保本目標(biāo)，基本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)三項(xiàng)，保本目標(biāo)決定高管能否獲得績效薪酬，基本目標(biāo)決定高管可得績效薪酬的比例，奮斗目標(biāo)決定高管可得的額外獎(jiǎng)勵(lì)。由于多種原因，保本目標(biāo)和奮斗目標(biāo)在大多數(shù)企業(yè)其實(shí)形同虛設(shè)，比如完不成保本目標(biāo)的高管，可能早就辭職或下臺(tái);完成業(yè)績指標(biāo)的高管在企業(yè)中非常少，能完成奮斗目標(biāo)的企業(yè)高管更是鳳毛麟角，不說也罷。這里只考慮通常情況下，高管所得年度績效薪酬的狀況(即保本目標(biāo)與奮斗目標(biāo)之間的區(qū)間)，傳統(tǒng)方法中，高管實(shí)際所得績效薪酬以是否完成業(yè)績目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)分為兩段。 段績效薪酬通常以1倍績效薪酬為基準(zhǔn)計(jì)算， 段通常以銷售額、利潤額、凈利潤等為基準(zhǔn)計(jì)算獎(jiǎng)金。而且，一般情況下，企業(yè)為強(qiáng)化激勵(lì)，后者的獎(jiǎng)勵(lì)幅度要比前者大許多。

　　問題出來了，由于業(yè)績目標(biāo)值硬生生將兩種完全不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式予以分離，前后激勵(lì)效果落差較大，導(dǎo)致企業(yè)和高管在業(yè)績目標(biāo)值的設(shè)定上都寸土不讓，即便企業(yè)挾資源優(yōu)勢最后強(qiáng)行設(shè)立一個(gè)業(yè)績目標(biāo)值，在大多數(shù)高管眼里，也是過高不合理的，故而年終時(shí)必然發(fā)生高管奮起“控訴”企業(yè)年初業(yè)績目標(biāo)制定不合理的事件，而企業(yè)通常也只能用紅包或辛苦費(fèi)的方式進(jìn)行補(bǔ)償。

　　企業(yè)為什么總喜歡將業(yè)績目標(biāo)值定得很高(通常是過高)?最明顯的一個(gè)原因是高目標(biāo)會(huì)對(duì)高管有更強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，但我們知道驅(qū)動(dòng)力最強(qiáng)的應(yīng)該是“不僅高而且夠得著”的目標(biāo);第二個(gè)原因是高目標(biāo)看起來比較宏偉，通常在國有企業(yè)比較容易發(fā)生;剩下一個(gè)原因就是企業(yè)怕目標(biāo)一旦低了，高管會(huì)過于輕易的完成目標(biāo)。獎(jiǎng)勵(lì)高管多少倒在其次，重要的是怕內(nèi)部引發(fā)薪酬公平性問題，打擊其他高管工作的積極性。因?yàn)榧幢阍诶硐肭闆r下，高管年度業(yè)績指標(biāo)也無法預(yù)先準(zhǔn)確制定，尤其對(duì)于那些屬于新興市場、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機(jī)性強(qiáng)、受政策或市場環(huán)境影響較大的行業(yè)，業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否并不能完全代表高管個(gè)人的素質(zhì)和能力，比較典型的有外貿(mào)、物流、能源或金屬等，新華信這類咨詢行業(yè)也是其中之一，企業(yè)內(nèi)部開辟新業(yè)務(wù)、新市場時(shí)也是如此。

　　而高管希望將業(yè)績目標(biāo)定低的原因很簡單，當(dāng)然是低些容易完成，高了拿不到錢;或者進(jìn)一步說，目標(biāo)越低，就越容易拿到高激勵(lì)段的獎(jiǎng)金。如此一來，這一年度業(yè)績指標(biāo)就成了眾矢之的，成了兩方爭搶的橋頭堡。當(dāng)然通常的結(jié)果都是企業(yè)大占上風(fēng)，定下一個(gè)很高、而且不太容易實(shí)現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)。

　　寬帶績效就是針對(duì)這類情況設(shè)計(jì)的，它不僅能解決“因高管完成業(yè)績指標(biāo)獲得不合理獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)內(nèi)部引發(fā)的薪酬不公平”問題，也能使“高管在完成業(yè)績指標(biāo)時(shí)，獲得比傳統(tǒng)績效考核更高的薪酬激勵(lì)”，而且操作簡便。

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