引導語：關(guān)于打造企業(yè)的核心人才戰(zhàn)略，小編收集了三大策略，分享給各大企業(yè)借鑒學習。
核心人才戰(zhàn)略關(guān)鍵策略之一：
全面提升全行領(lǐng)導力
全面提升全行領(lǐng)導力是變革發(fā)展的源動力
核心領(lǐng)導人才是銀行戰(zhàn)略發(fā)展的引領(lǐng)者，中國銀行業(yè)的變革需要高層、中層與基層管理者“三輪驅(qū)動”。
任何銀行的變革都需要共同發(fā)力，即首先在高層管理者中形成變革的意識，其次將變革的理念灌輸?shù)街袑庸芾碚撸詈笥苫鶎庸芾碚咄瓿勺兏锏膱?zhí)行，如此由上而下地釋放每個崗位的變革潛力，創(chuàng)造發(fā)展奇跡。
全面提升全行領(lǐng)導力是中國銀行業(yè)變革的源動力。 核心領(lǐng)導人才是核心人才中的先鋒部隊，對銀行變革往往能夠起到“牽一發(fā)而動全身”的作用。
一方面，通過聚焦關(guān)鍵崗位上核心領(lǐng)導人才的能力提升，可以在有限的資源投入下，取得最大化的價值產(chǎn)出，在極短的時間內(nèi)提升組織變革的戰(zhàn)斗力;
另一方面，核心領(lǐng)導人才又是整個人才隊伍的靈魂，其自身的變化與提升能夠在組織內(nèi)部形成良好的、廣泛的示范作用與傳導機制，將變革思想有效地傳遞到組織的各個層面，從而形成一個高效運作的、讓組織人才輩出的領(lǐng)導力引擎，有效推進銀行變革發(fā)展的進程。
領(lǐng)導力的內(nèi)核是領(lǐng)導自我、領(lǐng)導他人、領(lǐng)導業(yè)務、領(lǐng)導變革
領(lǐng)導力包括領(lǐng)導自我、領(lǐng)導他人、領(lǐng)導業(yè)務以及領(lǐng)導變革四個維度。 企業(yè)的領(lǐng)導力往往包括組織層面、團隊層面，以及個人層面三個層次。麥肯錫的領(lǐng)導力模型總結(jié)了三個層面的領(lǐng)導力應當具備的核心能力，概括為四個維度：
◇ 領(lǐng)導自我。 領(lǐng)導自我的能力強調(diào)的是領(lǐng)導者自我認知、自我激勵、自我更新的能力。
◇ 領(lǐng)導他人。 領(lǐng)導他人的能力強調(diào)的是領(lǐng)導者如何與他人建立信任激勵影響和發(fā)展他人的能力。
◇ 領(lǐng)導業(yè)務。 領(lǐng)導業(yè)務的能力強調(diào)的是領(lǐng)導者高效決策實現(xiàn)結(jié)果的能力，體現(xiàn)在領(lǐng)導者對現(xiàn)有業(yè)務的推進、發(fā)展及落實的能力。
◇ ƒ領(lǐng)導變革。 領(lǐng)導組織變革的能力強調(diào)的是領(lǐng)導者面向未來的能力，體現(xiàn)在領(lǐng)導者對未來戰(zhàn)略的把握，同時能夠適應、管理和引領(lǐng)可持續(xù)變革的能力。
組織層面、團隊層面以及個人層面對四個維度的領(lǐng)導力要求各有側(cè)重。
◇ ƒ組織層面的領(lǐng)導力更加強調(diào)“領(lǐng)導變革”的能力，要求能夠在瞬息萬變的外部環(huán)境中，找準銀行發(fā)展的方向;
◇ ƒ團隊層面的領(lǐng)導力更加強調(diào)“領(lǐng)導他人”與“領(lǐng)導業(yè)務”的能力，要求能夠在發(fā)展方向既定的情況下，帶領(lǐng)團隊完成發(fā)展目標;
◇ ƒ個人層面的領(lǐng)導力更加強調(diào)“領(lǐng)導自我”的能力，要求能夠執(zhí)行發(fā)展任務，對發(fā)展戰(zhàn)略進行落地承接。
領(lǐng)導力的全面提升體現(xiàn)在領(lǐng)導意識的重塑、領(lǐng)導視角的轉(zhuǎn)換以及領(lǐng)導技能的提升三個方面：
◇ ƒ重塑領(lǐng)導意識：由“強化執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;改變從我做起”。
在傳統(tǒng)的銀行文化中，領(lǐng)導者常常習慣于“決策者”與“發(fā)號者”的角色，在組織內(nèi)部推行“命令—執(zhí)行”的企業(yè)文化，但往往忽視領(lǐng)導者的自我改變與提升。
真正的領(lǐng)導力倡導的是領(lǐng)導者的自我革新，要求核心領(lǐng)導人才不僅要具備“領(lǐng)導他人”與“領(lǐng)導業(yè)務”的能力，同時也需要建立“領(lǐng)導自我”的能力，強化對自我的覺察與突破，以及“領(lǐng)導變革”的能力，在企業(yè)動態(tài)的變革過程中悟道修術(shù)。
◇ ƒ轉(zhuǎn)換領(lǐng)導視角：由“管事”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;管人”。
過去，銀行領(lǐng)導者往往更注重對事情本身的管理，只要下屬能夠把事情做對、做好即可。然而，這樣的管理方式顯然已經(jīng)無法適應大型組織的發(fā)展需要，更難應對新形勢下風起云涌的外部市場。
真正的領(lǐng)導力要求核心領(lǐng)導人才學習“管人”，親自參與高管班子的建設、領(lǐng)導人選拔和培養(yǎng)等工作，切實從時間、精力的分配上將團隊建設列為自己的頭等大事。
◇ ƒ提升領(lǐng)導技能：教學相長授人以漁。
在傳統(tǒng)的銀行管理中，領(lǐng)導者往往習慣于關(guān)注業(yè)績目標的實現(xiàn)以及對下屬執(zhí)行力的管理，而忽略其他領(lǐng)導技能的養(yǎng)成。
真正的領(lǐng)導力要求核心領(lǐng)導人才具備全方位的、優(yōu)秀的領(lǐng)導技能，如：輔導下屬、影響同級、激勵團隊、會議引導和主持等等，從而有效地發(fā)揮“領(lǐng)導自我”“領(lǐng)導他人”“領(lǐng)導業(yè)務”和“領(lǐng)導變革的能力。
全面提升全行領(lǐng)導力從五大方面著手
提升領(lǐng)導力從組織的核心團隊開始。 任何組織層面的改變需從內(nèi)而生，最高領(lǐng)導者的以身作則、自我變革以及親自推動是發(fā)動領(lǐng)導力引擎的金鑰匙。
知行合一，定位領(lǐng)導力缺口。 全面提升全行領(lǐng)導力的起點在于對現(xiàn)有領(lǐng)導力缺口的準確把握，并且以解決業(yè)務問題的痛點、實踐業(yè)務的發(fā)展為前提。
通過領(lǐng)導力診斷，結(jié)合銀行的發(fā)展目標，人力資源部門需要能夠清晰描繪組織內(nèi)部領(lǐng)導力的能力熱圖，形成行之有效的領(lǐng)導力提升策略，切實支撐起整體業(yè)務的發(fā)展。
組織領(lǐng)導力集訓，在“干中學”。 針對領(lǐng)導力缺口，開展有針對性的領(lǐng)導力集訓營是全面提升領(lǐng)導力的有效途徑。
一方面，領(lǐng)導力提升項目需要在理念及行為兩個層次上著力領(lǐng)導者的能力提升，并且形成一系列循序漸進的領(lǐng)導力課程;
另一方面，領(lǐng)導力項目應當結(jié)合實戰(zhàn)開展突破性項目，確保在真實工作場景中的應用效果。具有戰(zhàn)略意義的突破性項目，恰恰能夠把“課堂中學習到的理論”和“課堂外的實際”相結(jié)合。
形成領(lǐng)導力在組織內(nèi)部的“火炬接力”。 領(lǐng)導力的提升并非是中心化的，而是自上而下、層層遞進的傳遞過程，對于員工總數(shù)上千上萬的銀行而言，尤是如此。
從最核心的高層管理者到執(zhí)行層面的基層管理者，在領(lǐng)導力提升的過程中需要不斷培養(yǎng)出企業(yè)內(nèi)部的生力軍，由5人帶動30人，由30人帶動上百人，最終實現(xiàn)全行領(lǐng)導力的全面提升。
內(nèi)化領(lǐng)導力成為組織常態(tài)管理的一部分。 領(lǐng)導力的提升并非一蹴而就，而是需要經(jīng)歷一個長期的內(nèi)化過程。
首先，在領(lǐng)導力固化的過程中應當利用系統(tǒng)化的工具對個人領(lǐng)導力的狀態(tài)、團隊氛圍、組織能力以及對業(yè)務的影響效果進行持續(xù)跟蹤;
其次，則是需要將新的領(lǐng)導方式內(nèi)嵌到組織日程工作中，確保落到實處。
核心人才戰(zhàn)略關(guān)鍵策略之二：
識別與戰(zhàn)略高度掛鉤的關(guān)鍵崗位并實施差異化管理
識別與戰(zhàn)略高度掛鉤的關(guān)鍵崗位是變革發(fā)展的核心支點
核心人才是銀行戰(zhàn)略發(fā)展的實踐者，是中國銀行業(yè)變革發(fā)展的重要支點。
“核心人才”是戰(zhàn)略實施關(guān)鍵崗位上的人才。通過識別關(guān)鍵崗位能夠形成統(tǒng)一的人才管理綱領(lǐng)，為差異化的核心人才管理提供指導。
關(guān)鍵崗位具有高度的戰(zhàn)略相關(guān)性與崗位稀缺度
“關(guān)鍵崗位”是戰(zhàn)略相關(guān)性和崗位稀缺度最高的崗位，而“核心人才”是關(guān)鍵崗位上的人才。 關(guān)鍵崗位通常不超過銀行業(yè)總崗位數(shù)的10%，核心人才通常不超過總員工數(shù)的20%。
戰(zhàn)略相關(guān)性：衡量的是崗位對銀行戰(zhàn)略落地的相對重要性。
首先，應以崗位配置了合格人才為衡量的前提假設，而不應受限于該崗位目前在崗人員的水平;其次，隨著戰(zhàn)略的調(diào)整，崗位的戰(zhàn)略相關(guān)性也會同步調(diào)整。
ƒ崗位稀缺度：衡量的是崗位對銀行的相對緊缺程度。
類似的，崗位稀缺度的衡量不應受到該崗位目前在崗人員水平的限制;并且，隨著該組織對特定崗位的需求度的下降或吸引力的提升，該崗位的稀缺度將同步下降。
關(guān)鍵崗位的識別以戰(zhàn)略輸入為前提，需要由戰(zhàn)略同步導出關(guān)鍵崗位職責和能力要求。由于各個銀行的戰(zhàn)略不同，其關(guān)鍵崗位也有差異。在識別關(guān)鍵崗位的過程中，先要對全行戰(zhàn)略形成清晰的理解，以保證核心人才對銀行發(fā)展的支撐作用。
每個關(guān)鍵崗位在支撐戰(zhàn)略的過程中都有其角色和責任(即“關(guān)鍵崗位職責”)，以及要完成其責任需要具備相應能力(即“關(guān)鍵崗位的能力要求”)。
在梳理戰(zhàn)略和關(guān)鍵崗位關(guān)系的過程中，要將其職責和能力要求同步推導出來，將其作為人才評估的統(tǒng)一標尺，并以此為原則重新審視與修訂招募任用標準、考核指標、培訓方向以及晉升標準等一系列人才管理制度，使核心人才管理對戰(zhàn)略的支撐形神兼?zhèn)�、落到實處�?/p>
核心人才的“選、用、育、留、酬”
核心人才管理工作的前提是要建立核心人才能力視圖。 在進行任何一次重大戰(zhàn)略規(guī)劃前，組織都應該對現(xiàn)有人才隊伍的能力現(xiàn)狀進行評估，以了解支持戰(zhàn)略的當前人才就緒程度，從而確保戰(zhàn)略能夠如期實現(xiàn)。
核心人才測評應該側(cè)重于變革場景下的應變力以及將專業(yè)運用于工作場景并創(chuàng)造價值的能力。
核心人才的測評可以結(jié)合深度盤點與初步盤點兩種形式，聚焦對關(guān)鍵崗位上核心領(lǐng)導者的考察，而在測評結(jié)果的解讀上，應側(cè)重對組織整體適應變革能力的評估，找出組織內(nèi)部核心人才共性的“能力缺口”，對癥下藥，以提升整個組織變革就緒度。
招聘核心人才：建立前瞻的關(guān)鍵崗位規(guī)劃和招募機制。 崗位需求規(guī)劃應充分參考歷史數(shù)據(jù)，從戰(zhàn)略指標出發(fā)，運用邏輯推算方式計算關(guān)鍵職能及崗位的人員需求，并逐步向業(yè)務管理及中后臺等職能部門衍生。
激勵核心人才：建立市場導向的關(guān)鍵崗位績效識別和激勵機制。
首先，以戰(zhàn)略相關(guān)性和崗位稀缺度為基準決定人才定價策略，進行差異化的薪酬投入，以達到吸引人才或控制成本的目的;
其次，結(jié)合關(guān)鍵崗位的市場化做法，可以引入市場通用的激勵杠桿，如股權(quán)激勵、共同投資、薪酬后置等，以便于引入業(yè)內(nèi)的頂尖人才，并成功留用;
再者，完善關(guān)鍵崗位的考核體系，開展核心人才的績效評價，兼顧績效表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿蓚�維度。
培訓核心人才：建立能力導向的核心人才培訓體系。 在培訓課程的設置上，每個職能序列應聚焦于缺口最大的前3—5項能力，進行重點突破，并且要注意結(jié)合“課堂內(nèi)聽講”與“課堂外實戰(zhàn)”兩種形式，有效提高員工在實際工作場景下的技能運用能力。
在人才培養(yǎng)方面，預算、團隊等內(nèi)外資源應向優(yōu)秀人才傾斜，使其可以根據(jù)職位及個人的不同能力發(fā)展需求獲得有針對性的、專業(yè)化的培訓課程，從而加快能力成長，以撬動更多的價值回報。
人力資源管理部門也應當對核心人才的培訓效果進行定期跟蹤，以準確掌握培訓效果，確保有效的價值產(chǎn)出。
保留核心人才：建立系統(tǒng)性的核心人才留存機制。 核心人才的留存需要從其職業(yè)訴求出發(fā)，綜合運用財務、非財務的杠桿和舉措，打造獨特的雇主品牌。
儲備核心人才：從核心人才中發(fā)現(xiàn)和培育未來領(lǐng)袖。 在建立能力導向的人員選用機制和接班人計劃的過程中，需要建立和實施接班人計劃，從核心人才中發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)袖的候選人，并為入選接班人計劃的核心人才安排定期的高管對話。
可以通過定期開展人才管理會議，進行接班人計劃的效果自檢與重大議題決策。
核心人才戰(zhàn)略關(guān)鍵策略之三：
推動人力資源管理的內(nèi)部變革
人力資源管理的內(nèi)部變革是推動核心人才戰(zhàn)略落地的重要保障
國際領(lǐng)先銀行已經(jīng)轉(zhuǎn)向以價值管理為中心的新型人才管理模式。 通過對人才管理的持續(xù)關(guān)注與改進，大部分國際銀行已經(jīng)實現(xiàn)了專業(yè)化的人力資源管理，從而有效提升了組織與人才的競爭力，為銀行的人才戰(zhàn)略落地提供了重要保障。
從全球來看，人力資源管理經(jīng)歷了“職能管理”“業(yè)務伙伴”和“價值管理”三個發(fā)展階段：
職能管理階段，人才是“成本”。 人才管理的出發(fā)點是完成人事工作，按“規(guī)”執(zhí)行。核心職能是日常的入離職手續(xù)辦理、考勤記錄、工資按規(guī)定發(fā)放等操作性事務，確保員工工作的正常運轉(zhuǎn)。
業(yè)務伙伴階段，人才是“資源”。 人才管理的出發(fā)點是實現(xiàn)企業(yè)目標，注重員工工作交付品質(zhì)，而非人才的潛能開發(fā)。
核心職能是通過培訓、提升、輪崗等手段，盡量使員工工作達到企業(yè)的標準要求，通過薪酬與考核調(diào)動員工為企業(yè)服務的積極性。
價值管理階段，人才是“資本”。 人才管理的出發(fā)點是以人為企業(yè)的核心競爭力，尋求并關(guān)注人才的內(nèi)部流動，將人才的自身價值與組織的發(fā)展命運關(guān)聯(lián)起來。
核心職能是挖掘、保留與培育未來的領(lǐng)袖人才，并重點聚焦關(guān)鍵崗位的核心人才管理。
四管齊下，推動人力資源管理內(nèi)部變革
加強人力資源管理的職能。 在核心人才的管理過程中，人力資源管理部門需要重新明確其在組織中戰(zhàn)略性以及業(yè)務性的角色。
一方面，戰(zhàn)略性的角色要求人力資源管理者能夠在全行戰(zhàn)略發(fā)展要求的框架下，解析核心人才戰(zhàn)略，并且制定“選、用、育、留、酬”的相關(guān)政策與體系。
另一方面，業(yè)務性的角色要求人力資源管理部門在實踐核心人才戰(zhàn)略的過程中能夠與業(yè)務部門建立有效對接，形成對業(yè)務需求的深入理解。
更新人力資源管理的模式。 在核心人才的管理上，要成立一支專業(yè)團隊進行獨立管理，同時根據(jù)核心人才的特點，對其“選、用、育、留、酬”的核心管理流程進行重新梳理與標準化。
明確人力資源管理的業(yè)績目標。人力資源管理部門在核心人才的管理過程中應當借鑒一線業(yè)務模式，將組織內(nèi)的各服務對象視為自己的“客戶”，建立客戶導向的服務理念。
做到一切從客戶需求出發(fā)，力求提供高質(zhì)量、標準化的核心人才解決方案。同時，需要強調(diào)產(chǎn)出與效益。
核心人才管理的效果通�？梢砸匀械暮诵娜瞬啪途w度為衡量標準。核心人才管理部門在成立初期，就應設定明確的管理目標，以確保核心人才戰(zhàn)略的實施成效。
啟動人力資源管理的文化變革。人力資源的文化變革主要體現(xiàn)在變革溝通上以及人力資源管理的能力建設。
一方面，在人力資源的變革啟動之時，就應當結(jié)合各類溝通舉措在組織內(nèi)部進行良性宣導;
另一方面，要結(jié)合領(lǐng)導力提升項目，對人力資源管理者設計全面的能力提升方案。