引導(dǎo)語(yǔ)：很多企業(yè)經(jīng)過(guò)人力資源部千辛萬(wàn)苦招聘來(lái)的新員工，一旦對(duì)公司環(huán)境稍不滿(mǎn)意，或者難以融入團(tuán)隊(duì)，就非常容易離職，那么歡迎企業(yè)來(lái)學(xué)習(xí)下文的人才經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，歡迎大家閱讀！
日化業(yè)招聘的困境
很多日化企業(yè)的人力資源部都為招人的問(wèn)題深感困窘，大多面臨著如下難題：
招不到合適的人
當(dāng)企業(yè)的發(fā)展急需人才的時(shí)候，人力資源部卻招不到人。報(bào)紙廣告、網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)、內(nèi)部推薦等等各種招聘渠道都用上了，收到的簡(jiǎn)歷看著也不少，但真正符合公司要求的卻寥寥無(wú)幾。
人才漫天要價(jià)
人力資源部經(jīng)過(guò)頻繁的招聘，終于找到一些條件還比較合適的人選，但應(yīng)聘者提出的薪酬待遇要求卻大大超出了公司薪酬體系可以承受的范圍，無(wú)法滿(mǎn)足對(duì)方。但這時(shí)用人部門(mén)又急等著用人，沒(méi)辦法只能請(qǐng)公司總經(jīng)理特批，作為“特殊人才引進(jìn)，不受公司薪酬制度限制”。但這樣的人多了，老員工便開(kāi)始心生抱怨——“干同樣的活，工資差距卻那么大，這太不公平了?”
人員流失率高
經(jīng)過(guò)人力資源部千辛萬(wàn)苦招聘來(lái)的新員工，一旦對(duì)公司環(huán)境稍不滿(mǎn)意，或者難以融入團(tuán)隊(duì)，就非常容易離職;同時(shí)，老員工離職現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。比如A公司去年有一個(gè)省區(qū)，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加大了投入力度，使業(yè)務(wù)拓展很不順利，實(shí)際銷(xiāo)售完成量與預(yù)算目標(biāo)差距較大，結(jié)果這個(gè)省區(qū)的考核排在各省區(qū)之末，績(jī)效獎(jiǎng)金受到了嚴(yán)重影響。半年總結(jié)的時(shí)候，人員流失了一大批，讓人力資源部的人好不心痛——“那都是我們辛辛苦苦招來(lái)的啊!”
日化人才為何短缺
國(guó)內(nèi)的日化行業(yè)經(jīng)過(guò)十幾年的迅速發(fā)展，盡管有了較好的基礎(chǔ)，但人力資源管理卻滯后于企業(yè)的發(fā)展，從而使人才供需失去平衡。筆者認(rèn)為，造成人才短缺的重要原因主要有以下三條：
行業(yè)的迅速發(fā)展使人才供給不足
近些年來(lái)，日化行業(yè)不僅是那些掌握了市場(chǎng)先機(jī)，規(guī)模迅速擴(kuò)大的企業(yè)用人需求在不斷增大，而且更多新生的中小型日化企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人才的需求也都非常大。無(wú)奈“僧多粥少”，造成勞動(dòng)力市場(chǎng)上的銷(xiāo)售人才短缺。
銷(xiāo)售人員工作環(huán)境不佳，難以吸引人才
薪酬調(diào)查表明，日化行業(yè)的薪酬增長(zhǎng)水平是高于各行業(yè)平均薪酬增長(zhǎng)水平的，但從當(dāng)前來(lái)看，還并沒(méi)有看到銷(xiāo)售方面的人才大量涌入日化行業(yè)的情況。其中很重要的一個(gè)原因是日化行業(yè)的工作環(huán)境較艱苦，其銷(xiāo)售人員分布在城市甚至鄉(xiāng)村的大街小巷，吃住條件較差，這與許多人心目中想象的寬敞、明亮的寫(xiě)字樓環(huán)境相去甚遠(yuǎn)。待遇水平盡管增長(zhǎng)了，但跟其他行業(yè)相比沒(méi)有特別顯著的優(yōu)勢(shì)，加之銷(xiāo)售工作本身業(yè)績(jī)壓力大，使許多人望而卻步。
許多企業(yè)只管短期使用，不管培養(yǎng)人才
許多企業(yè)的管理者口頭上高喊重視人力資源，頭腦中還是缺少“人力資源管理”這根弦，認(rèn)為塑造產(chǎn)品品牌的市場(chǎng)推廣和完成銷(xiāo)售目標(biāo)的銷(xiāo)售工作才是日化企業(yè)的“管理王道”。企業(yè)老板常對(duì)人力資源經(jīng)理說(shuō)：“中國(guó)這么大，人才多得很，能不能招到人關(guān)鍵看我們的招聘水平。憑我們企業(yè)這樣的知名度，只要下功夫，一定就能招到，實(shí)在不行就高薪挖人!” 而實(shí)際上“做企業(yè)就是做人”，企業(yè)管理者的這種短視必然造成人力資源管理體系的缺失;凡是沒(méi)有經(jīng)營(yíng)“人”，而只是經(jīng)營(yíng)“產(chǎn)品”的企業(yè)，肯定經(jīng)常為找不到合適的人才頭痛，為不斷流失的人才心碎。
人才短缺的系統(tǒng)應(yīng)對(duì)之道
轉(zhuǎn)變觀(guān)念，變使用人才為經(jīng)營(yíng)人才
筆者與A公司的總經(jīng)理交談，征求他對(duì)獲得人才的看法。此人是技術(shù)出身，做事喜歡直來(lái)直去，在他的觀(guān)念里，總認(rèn)為人才的使用應(yīng)該是一種平等的市場(chǎng)交易：人才為公司所雇用，公司為人才付出相應(yīng)的報(bào)酬，雙方各取所需，天經(jīng)地義�？勺屗械讲唤獾氖�，“我拿出高薪來(lái)招人，怎么還會(huì)那么難呢?”
在這位總經(jīng)理的觀(guān)念中，人好像“物”一樣，可以拿來(lái)就用，付給報(bào)酬就了事。事實(shí)遠(yuǎn)非如此簡(jiǎn)單，一個(gè)人才進(jìn)入公司，總要有個(gè)適應(yīng)期，這時(shí)很難馬上產(chǎn)生績(jī)效。如果適應(yīng)過(guò)程不太順利，適應(yīng)期還會(huì)延長(zhǎng)。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不等人，如果在半年內(nèi)沒(méi)有做出業(yè)績(jī)，這時(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)的壓力可能早就使這位人才呆不住了。由此可見(jiàn)，一個(gè)簡(jiǎn)單的人才引進(jìn)對(duì)雙方都是存在很大風(fēng)險(xiǎn)的。
因此，對(duì)于像A企業(yè)這樣的日化企業(yè)，首先要將“人才使用”的觀(guān)念轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;人才經(jīng)營(yíng)”的理念。人力資源開(kāi)發(fā)與管理有其自身的規(guī)律性，必須按照這種規(guī)律對(duì)公司的人進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能保證企業(yè)長(zhǎng)久、持續(xù)的發(fā)展。而且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這方面的因素在企業(yè)發(fā)展中會(huì)占據(jù)越來(lái)越重要的位置。
缺人更要加大對(duì)人力資源工作的投入力度
跟市場(chǎng)投入相比，人力資源投入存在失衡。日化企業(yè)在人力資源上的投入是非常保守的，往往覺(jué)得人力資源部門(mén)屬于后勤部門(mén)，應(yīng)該“少花錢(qián)，多辦事，把更多的費(fèi)用用到一線(xiàn)去”。而日化企業(yè)在市場(chǎng)和廣告上的投入動(dòng)輒幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)，甚至上億，人力資源成本與其市場(chǎng)宣傳推廣成本比起來(lái)，只占小得可憐的比重。實(shí)際上很多時(shí)候，由于缺少銷(xiāo)售隊(duì)伍的跟進(jìn)執(zhí)行，廣告投入產(chǎn)生的效果很可能會(huì)化為烏有，使市場(chǎng)費(fèi)用打了水漂。
市場(chǎng)人才的競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要部分，尤其當(dāng)人才資源變得稀缺時(shí)，企業(yè)更得拿出更多的資源加大這方面的投入，使人力資源部有能力動(dòng)用各種渠道獲得和培養(yǎng)人才，這樣才能使企業(yè)發(fā)展的每個(gè)車(chē)輪都能使上勁。
完善招聘體系，招聘最適合的人
A企業(yè)的招聘部經(jīng)理抱了一摞外省區(qū)報(bào)上來(lái)的員工入職申請(qǐng)表讓筆者看，發(fā)現(xiàn)都是應(yīng)聘銷(xiāo)售代表的。里面有些人員已經(jīng)40歲以上，還有的明顯有親戚關(guān)系，一些人甚至初中畢業(yè)。但所有的申請(qǐng)表上都有業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的簽字，同意這些人入職。招聘部經(jīng)理只能按照公司的最低任職資格要求，對(duì)不合格者給予否決，其他符合硬件條件的，人力資源部只好寫(xiě)同意上報(bào)了�？梢韵胍�(jiàn)，更高一級(jí)的管理者由于不了解實(shí)際情況，大筆一揮，一群殘兵游勇就進(jìn)入了公司。這些明顯不勝任崗位的人，與一些業(yè)務(wù)骨干并肩作戰(zhàn)，拿著同樣的待遇和工資，卻產(chǎn)生著截然不同的績(jī)效。由此可見(jiàn)，招聘的入口關(guān)并沒(méi)有得到A企業(yè)的重視，人員招聘的隨意性太強(qiáng)。
前面提到，日化行業(yè)的銷(xiāo)售工作條件比較艱苦，業(yè)務(wù)壓力很大。從事這一行可能不需要特別高的智力水平，但卻必須有著勤奮、能夠吃苦、主動(dòng)學(xué)習(xí)和耐心持久的精神才能勝任。而在A企業(yè)，招聘流程中缺失了這種的考察過(guò)程，顯然很難為企業(yè)招聘到最適合從事銷(xiāo)售工作的人;而績(jī)效不佳，用人部門(mén)只會(huì)再向人力資源部要更多的人。
在筆者建議下，A企業(yè)人力資源部進(jìn)一步完善招聘選拔流程，建立了銷(xiāo)售人員的素質(zhì)模型，不僅要求應(yīng)聘者能夠勝任當(dāng)前崗位的工作，而且還要有發(fā)展?jié)摿�。所有這些素質(zhì)均采用咨詢(xún)公司提供的心理測(cè)評(píng)工具進(jìn)行預(yù)選，通過(guò)心理測(cè)試的人員須再經(jīng)過(guò)人力資源部和用人部門(mén)兩方面試，方可決定是否予以錄用。這一措施大大提高了A公司銷(xiāo)售隊(duì)伍的入職門(mén)檻，為今后銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)——人才素質(zhì)水平高了，績(jī)效自然會(huì)跟上來(lái)。
完善績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)體系
對(duì)A企業(yè)來(lái)講，若在招聘中把住了入口關(guān)，使進(jìn)入企業(yè)的都是有潛力的優(yōu)秀人才。下一步，企業(yè)應(yīng)該毫不猶豫地投入人力資源成本，加大對(duì)這些人員的激勵(lì)力度，因?yàn)閷?duì)人力資源的投入比對(duì)其他資源的投入更易產(chǎn)生價(jià)值。
在此次人力資源管理變革之前，A企業(yè)奉行的是一種“管控”的理念，每年初會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)，控制各種費(fèi)用的發(fā)生。體現(xiàn)在人力資源費(fèi)用上，則是嚴(yán)格控制人員的編制、工資總額和福利費(fèi)用的增長(zhǎng)。同時(shí)，又要求各省區(qū)的經(jīng)理必須完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。由于薪酬預(yù)算和人員編制控制得非常死，同時(shí)又忽略了市場(chǎng)上的薪酬水平狀況，結(jié)果造成有些省區(qū)薪酬體系缺少激勵(lì)力度，績(jī)效考核形同虛設(shè)。某大區(qū)經(jīng)理說(shuō)：“按照總部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)非常低了，如果再進(jìn)行績(jī)效考核，那些考核不達(dá)標(biāo)的人的工資會(huì)更低，留人也變得更難了。所以現(xiàn)在只好大家平均主義吧，至少能夠保證還有人在崗做事，免強(qiáng)維持運(yùn)行。”
人力資源管理變革開(kāi)始后，A公司從上到下轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，在人力資源考核和激勵(lì)上實(shí)行高工資、嚴(yán)考核和重激勵(lì)的舉措。在市場(chǎng)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，大幅提高薪酬水平(超出市場(chǎng)平均水平以上)，事實(shí)上公司整體人工成本增加了30%，但比起市場(chǎng)及其他費(fèi)用來(lái)，公司完全可以承受。在此基礎(chǔ)上對(duì)銷(xiāo)售人員嚴(yán)加考核，對(duì)于最突出的員工給予重獎(jiǎng)，對(duì)于多次考核排在后面的人員進(jìn)行換崗或淘汰。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐，當(dāng)筆者再去調(diào)研薪酬和績(jī)效考核情況時(shí)，談話(huà)中抱怨的人就少很多了，反而多了許多開(kāi)心的話(huà)題。部分銷(xiāo)售代表認(rèn)為，由于在A公司掙得多了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售代表開(kāi)始有意到A公司來(lái)做銷(xiāo)售，而在以前這卻是難以想象的事。
建設(shè)人才梯隊(duì)
前面提到的這些招聘以及薪酬考核的措施還只是在解決當(dāng)前的問(wèn)題、短期的問(wèn)題。從經(jīng)營(yíng)人才的角度看，企業(yè)應(yīng)該更長(zhǎng)遠(yuǎn)地看待人才獲得的問(wèn)題。一味期望通過(guò)外部招聘解決人才短缺問(wèn)題是不現(xiàn)實(shí)的，依靠“空降兵”解決企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題在行業(yè)里鮮有成功的案例。一個(gè)希望做長(zhǎng)久的企業(yè)，其主要人才還是應(yīng)該靠自己培養(yǎng)，聯(lián)想、海爾這些知名的企業(yè)在這方面已經(jīng)做出了很好的榜樣。
著名的時(shí)間管理法則啟示我們，應(yīng)盡可能多地將時(shí)間和精力投入到重要程度高而非緊急程度高的事情上。對(duì)于A企業(yè)來(lái)說(shuō)，正是因?yàn)槿昵皼](méi)有重視重要程度很高的人力資源，所以導(dǎo)致了目前的人才短缺。那么，從現(xiàn)在起，企業(yè)就不得不考慮今后幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的人才獲取問(wèn)題，而且應(yīng)該在這方面投入越來(lái)越多的資源和精力。
為此，A企業(yè)在此次人力資源變革過(guò)程中，重新規(guī)劃了職位體系，建立了不同職位序列的職業(yè)發(fā)展通道。每一個(gè)崗位上的人員在一個(gè)財(cái)年結(jié)束的時(shí)候，除了進(jìn)行年終績(jī)效評(píng)估還要進(jìn)行能力素質(zhì)評(píng)估，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果決定是否進(jìn)行職位和工資級(jí)別的晉升。這樣每個(gè)人有了職業(yè)發(fā)展的方向，都能“向前看”了。一方面起到了良好的激勵(lì)作用，另一方面，使人才有了梯隊(duì)。當(dāng)上一級(jí)職位有了空缺的時(shí)候，下面也都準(zhǔn)備好了可以補(bǔ)充的人選。這方面一個(gè)顯著的例證是A公司的某一個(gè)省區(qū)，該省區(qū)經(jīng)過(guò)兩年的努力打敗了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，勢(shì)力范圍迅速擴(kuò)展，在許多新的區(qū)域建立了辦事處，需要配備辦事處經(jīng)理。以往都是通過(guò)人力資源部外部招聘，這次，該省區(qū)經(jīng)理就把自己最大的一個(gè)辦事處的三個(gè)主管分別派往了三個(gè)辦事處任經(jīng)理，這三個(gè)主管之前已經(jīng)在成熟的辦事處有過(guò)一定的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)情況比較熟悉，很快就勝任了新的管理工作。
逐步開(kāi)展長(zhǎng)期留人計(jì)劃
一個(gè)啤酒行業(yè)的人力資源經(jīng)理問(wèn)筆者：“我們準(zhǔn)備花費(fèi)較大的精力設(shè)計(jì)一套人才培訓(xùn)和培養(yǎng)體系。但是擔(dān)心人才培訓(xùn)出來(lái)后，都紛紛跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，豈不是給企業(yè)造成很大的損失。”其實(shí)，一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中發(fā)展，不可避免地會(huì)有人才流失。人才流失并不可怕，可怕的是缺少“培養(yǎng)人才”的機(jī)制。就像一個(gè)肌體，流一點(diǎn)血并不可怕，可怕的是造血機(jī)制出了問(wèn)題。所以，對(duì)于一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算的企業(yè)來(lái)說(shuō)，建設(shè)企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制，是企業(yè)最值得投入資源的工作之一。
當(dāng)然，企業(yè)一旦面對(duì)嚴(yán)重的市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，也應(yīng)采取一定的應(yīng)對(duì)機(jī)制。比如可以設(shè)計(jì)針對(duì)企業(yè)各級(jí)管理人員和骨干員工的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，讓企業(yè)的員工有機(jī)會(huì)分享公司的利益，體現(xiàn)出員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一體性。有時(shí)甚至可以采取延期支付的方式，使員工總也舍不得離開(kāi)公司。
但在筆者看來(lái)，這些長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃總還是“術(shù)”的層面的問(wèn)題。我們經(jīng)常提到“待遇留人，感情留人，事業(yè)留人”。對(duì)于骨干核心人員，最重要的，最起作用的還是“事業(yè)留人”，讓在企業(yè)的每一位員工都感覺(jué)到企業(yè)有一個(gè)光明的前景，并愿意為之而努力奮斗，真正把個(gè)人的追求融入到企業(yè)發(fā)展之中去，這才是最高明的留人策略。
總之，重視企業(yè)的使命和愿景，重視企業(yè)的人文環(huán)境建設(shè)，重視企業(yè)的管理規(guī)范，重視人才發(fā)揮才能的舞臺(tái)，這些都是吸引人才、留住人才的根本。寫(xiě)到這里，想到朱熹的一句詩(shī)“問(wèn)渠哪得清如許?為有源頭活水來(lái)”。企業(yè)的人才培養(yǎng)何嘗不是如此呢?