通用汽車（General Motors）成長歷史的完整記錄，是美國乃至世界汽車發(fā)展的全景式回憶，是當(dāng)代大量先進(jìn)工程藝術(shù)的最新發(fā)展史，還是現(xiàn)代管理思想和手段的發(fā)源之一。事實(shí)上，自1918年以來，通用汽車的紅利計劃就成為其管理理念和組織的重要組成部分。通用汽車的創(chuàng)始人威廉。杜蘭特（William C. Durant）以及他的繼任者們都堅信股東和管理人員的伙伴關(guān)系將使公司受益，這一信念促成了這項(xiàng)“經(jīng)理人持股計劃（也稱紅利計劃）”的產(chǎn)生。
福特汽車與通用汽車的組織方式截然相反。福特汽車的創(chuàng)始人亨利。福特（Henry Ford）是一位極端的集權(quán)主義者，而通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特則是一位極端的分權(quán)主義者。通用汽車企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)來自于分權(quán)組織的起源和發(fā)展、相應(yīng)的財務(wù)控制以及在競爭激烈的汽車市場中以自己獨(dú)有的方式所表現(xiàn)出的對“經(jīng)營”這一概念的理解。從精神到實(shí)際行動上都奉行分權(quán)管理，是通用汽車長壽的根本。書中所宣揚(yáng)、代表和倡導(dǎo)的意識形態(tài)就是：競爭是一種信仰的較量，是一種進(jìn)步的途徑，是一種生活的方式。
通用汽車的紅利計劃和分權(quán)管理緊密相關(guān)。分權(quán)管理給管理層提供了一個自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會，而紅利計劃則使每個管理者有可能獲得與他自身工作業(yè)績相當(dāng)?shù)膱蟪�，讓他們能夠一直在工作中盡最大努力。公司一直執(zhí)行并不斷完善這一非常全面的激勵計劃，帶領(lǐng)通用汽車實(shí)現(xiàn)歷史跨越，擔(dān)任公司總裁、首席執(zhí)行官和董事會主席長達(dá)30年之久的艾爾弗雷德。P.斯�。ˋlfred P. Sloan）在《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors）中對它更是非常推崇。
紅利計劃并不是一個全體員工參與的利潤分享計劃。它能夠給通用汽車公司中不同層次的員工提供不同的激勵，激勵那些未能享受到紅利計劃的員工不斷進(jìn)步以爭取早日達(dá)到參與分紅的條件。因此，每一位員工都必須經(jīng)過自身努力才能贏得紅利授予機(jī)構(gòu)考慮范圍的資格，定期對他們的貢獻(xiàn)進(jìn)行公平公正的衡量，兼有精神激勵的效果。
紅利計劃同時有助于增強(qiáng)員工的大局觀。它能讓每個參與者都敏銳地意識到他與他的工作以及他上級之間的關(guān)系，使他有責(zé)任并有動力不斷關(guān)注自己和整個公司的發(fā)展。通常而言，員工特別是中層管理者會因?yàn)樯霞壵_的價值評價而備感滿意和自豪，這也會激勵他們每年、每月甚至每天回顧、反思和總結(jié)自己的工作情況。
和通常的工資制度相比，紅利計劃還可以提供更好的彈性。單純地提高員工工資不僅將擾亂整個相對和諧的工資體系，而且會為公司帶來更高的成本束縛。而紅利計劃就可以根據(jù)公司的形勢和員工的業(yè)績進(jìn)行靈活處理，在對杰出員工進(jìn)行重獎的同時仍然維持原有工資體系、管理環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定。
當(dāng)然，紅利計劃還有助于協(xié)助公司挽留高級執(zhí)行人員。通用汽車的紅利計劃是以五年期分期付款的方式支付的，因此自愿離職的員工將損失掉他還未變現(xiàn)的紅利—在某些情況下，其數(shù)額可能非�？捎^。這種對于“未來”的威懾和激勵使通用汽車挽留了很多希望挽留的高級執(zhí)行人員，尤其是高層管理人員。紅利計劃為比較重要的管理人員提供了一個參與收益分成的機(jī)會，而且隨著個人的升遷，他所獲得的紅利也呈幾何級數(shù)的增加。
僅1958～1962年，通用汽車總共分紅33億美元，高達(dá)總凈收益的69%.直到現(xiàn)在，不少中國大公司剛剛進(jìn)行完現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的第一步，不少企業(yè)尚未完成或正在醞釀經(jīng)理人持股計劃，相對通用汽車公司而言，這已經(jīng)是八十年之后的事情了。