美國(guó)福特汽車(chē)公司創(chuàng)始人亨利福特，因其在1913年創(chuàng)立了第一條汽車(chē)裝配流水線(xiàn)，使得汽車(chē)裝配速度提高了8倍，第一次實(shí)現(xiàn)每10秒鐘誕生一部汽車(chē)的神話(huà)而聞名世界。然而，當(dāng)時(shí)福特公司CEO艾柯卡卻認(rèn)為福特對(duì)美國(guó)乃至世界的最大的貢獻(xiàn)在于他所采取的高薪制度。早在1914年的1月，福特宣布將工廠(chǎng)工人工資增加一倍，從而使員工工資達(dá)到前所未有的日薪5美元的高度，這在全球都成了頭版新聞。福特的這一舉動(dòng)讓當(dāng)時(shí)的企業(yè)家和媒體震撼不已，但讓福特意想不到的是，福特的5美元改革，極大地增加了員工的歸屬感。在實(shí)施“新政”之前，福特汽車(chē)公司的員工流動(dòng)率高達(dá)380%，而在5美元新政之后，勞動(dòng)力的流動(dòng)率卻低了90%，曠工率更是從10%降到了0.3%，福特的工人們開(kāi)始以在福特工作為榮，更令福特驚喜的是，越來(lái)越多的優(yōu)秀的技術(shù)人員和熟練工人被吸收進(jìn)廠(chǎng)，這對(duì)福特公司的技術(shù)進(jìn)步可謂意義重大。這也成為福特公司不斷尋求技術(shù)創(chuàng)新的原動(dòng)力。
三、它山之石，中國(guó)企業(yè)有何借鑒
首先，從宏觀(guān)而言，抓住契機(jī)，積極響應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)政策。
我國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)受著新經(jīng)濟(jì)的沖擊，技術(shù)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、低碳經(jīng)濟(jì)都是我國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的風(fēng)向標(biāo)。遭受金融危機(jī)的沖擊，以及在哥本哈根全球氣候大會(huì)的壓力下，國(guó)家更是出臺(tái)了一系列政策助力企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)，以及當(dāng)下的“加薪潮”，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住契機(jī)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，積極相應(yīng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)升級(jí)要求。比如，進(jìn)行信息化改造，提高生產(chǎn)自動(dòng)化、智能化水平，節(jié)約人工成本;加強(qiáng)自主研發(fā)和創(chuàng)新，掌握新技術(shù)核心，創(chuàng)造超額利潤(rùn)。
其次，從微觀(guān)而言，合理地向高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)傾斜。
任何產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈按照環(huán)節(jié)可以分為上游、中游和下游環(huán)節(jié)。上游環(huán)節(jié)為研發(fā)、設(shè)計(jì)等，中游環(huán)節(jié)為生產(chǎn)、組裝等，下游環(huán)節(jié)為營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等，由于價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)所要求的要素、能力不同，價(jià)值鏈上的價(jià)值分布是不對(duì)稱(chēng)的，呈現(xiàn)U形曲線(xiàn)特征，即是兩端價(jià)值高，中間價(jià)值低。對(duì)于那些處于價(jià)值鏈中間段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在高成本壓力下必須進(jìn)行價(jià)值鏈的升級(jí)，也就是要從中間向兩邊攀升，既要向關(guān)鍵零部件、中間品、研發(fā)、升級(jí)爬升，又要向提升營(yíng)銷(xiāo)能力、自主品牌方向爬升。因?yàn)閮r(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，不僅只能獲得整條價(jià)值鏈的很少一部分價(jià)值，而且在成本高企的環(huán)境下受到的壓力也最大。因此，企業(yè)在面對(duì)人工成本提高的大形勢(shì)下，節(jié)流的同時(shí)還需積極開(kāi)源，尋找高附加值的獲利點(diǎn)。
第三，通過(guò)引入技術(shù)、設(shè)備，減少對(duì)人工的依賴(lài)
我國(guó)向來(lái)以世界工廠(chǎng)而著稱(chēng)全球，其原因，顧名思義，我國(guó)承接了許多發(fā)達(dá)國(guó)家的“制造”任務(wù)。而又因?yàn)閯趧?dòng)力成本低下，很多制造型企業(yè)采用了大規(guī)模的人力作業(yè)，從而產(chǎn)生巨大利潤(rùn)。比如，前段時(shí)間頻頻曝光的富士康，媒體報(bào)道其員工就猶如機(jī)器一般，從事著簡(jiǎn)單、機(jī)械的工作。自“13跳”事件之后，富士康連續(xù)多次給員工加薪，結(jié)果直接帶來(lái)了一年20多億的新增人工成本。因此，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)積極引進(jìn)技術(shù)及設(shè)備，減少對(duì)人工作業(yè)的依賴(lài)，而且能夠有效規(guī)避“加薪潮”帶來(lái)的巨大沖擊。
第四，優(yōu)化管理模式，提高員工歸屬感
當(dāng)“加薪潮”不可避免，人工成本增加成為必然，那么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思維方式，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。通過(guò)加薪促進(jìn)企業(yè)管理模式的優(yōu)化。目前，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)主要是以制度化的模式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，員工進(jìn)入企業(yè)就必須嚴(yán)格按照企業(yè)制定的“規(guī)則”辦事。制度化管理模式相對(duì)而言比較“剛性”，硬朗有余，柔情不足，但對(duì)企業(yè)的管理實(shí)際上就是對(duì)人的管理，而人非一般物品，具有情感，具有主觀(guān)能動(dòng)性，因此，如果制度太呆板，則不利于企業(yè)的管理，適時(shí)需要“軟化”一下，反而有事倍功半的管理效果，而且，柔性化管理也將成為未來(lái)管理的主流。因此，通過(guò)加薪的契機(jī)，改革企業(yè)柔性化管理模式，不僅在薪酬上提高員工的滿(mǎn)意度，同時(shí)還可以創(chuàng)造一種“以人為本”的企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化，從員工心理訴求出發(fā)，滿(mǎn)足不同層次員工不同的心理需求，通過(guò)內(nèi)驅(qū)力激發(fā)員工內(nèi)的潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而，提高員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，間接提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)力。