引導(dǎo)語：薪酬是激烈員工積極性的基本條件，我們一起來了解五國為何強(qiáng)迫亞馬遜加薪？

　　7月4日，來自德國、英國、美國、波蘭和捷克共和國的五國工會(huì)組織日前在德國舉行會(huì)議，欲攜手向亞馬遜施壓，迫使這家網(wǎng)絡(luò)零售巨頭向工人提供更好的工作條件與薪水。

　　此次為期兩天的會(huì)議由德國工會(huì)組織Verdi舉辦。該工會(huì)組織在去年曾多次組織罷工向亞馬遜施壓，借此希望為工人爭取更好的工作條件與薪水。不過亞馬遜一直對(duì)Verdi工會(huì)組織的罷工泰然自若，相信對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響極為有限。

　　Verdi董事會(huì)成員斯蒂法尼·紐森伯格(Stefanie Nutzenberger)在聲明中表示，“工會(huì)組織的國際合作和跨境交流，向亞馬遜傳遞出一個(gè)重要的信號(hào)。它將成為亞馬遜向德國和其他國家員工提供更好工作條件的必不可少的條件。”Verdi發(fā)言人表示，與會(huì)代表在會(huì)議中對(duì)亞馬遜薪酬過低、以及糟糕的工作條件等問題表達(dá)出類似的抱怨。

　　截至目前，亞馬遜方面對(duì)此報(bào)道未予置評(píng)。

　　從去年年底開始，Verdi多次組織亞馬遜德國員工進(jìn)行罷工，原因是雙方在過去一年多中有關(guān)薪酬和工作條件等問題的糾紛仍未得到解決。德國是亞馬遜第二大市場，僅次于美國。在2012年中，亞馬遜德國銷售額同比增長近21%，達(dá)到了87億美元，在該公司海外業(yè)務(wù)總營收中所占比例為三分之一。Verdi工會(huì)希望借助罷工強(qiáng)迫亞馬遜接受郵購和零售行業(yè)的集體談判協(xié)議，并將其作為亞馬遜德國物流中心員工薪酬的基準(zhǔn)，但亞馬遜一直不認(rèn)同這種做法。

　　亞馬遜當(dāng)前正籌備在波蘭投建三座新物流中心，并在捷克共和國投建兩座物流中心，此舉被外界認(rèn)為是亞馬遜將把歐洲物流工作搬遷至罷工聚集的德國的前奏。

　　Verdi當(dāng)前并不擔(dān)心亞馬遜會(huì)搬遷物流中心的問題。該工會(huì)發(fā)言人表示，該工會(huì)將攜手波蘭和捷克的工會(huì)，共同對(duì)抗亞馬遜。

 

　　如何實(shí)現(xiàn)公平的薪酬體系設(shè)計(jì)方案

　　一、 一般情況下，最常見的薪資給付不公平有以下幾種：

　　1、平均主義不公平

　　由于長期行政管制，使中國目前仍占很大比例的國有企業(yè)仍然留有“大鍋飯”的影子。干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，那么當(dāng)然干得多與好的人就會(huì)感覺不公平。

　　2、市場比較不公平

　　有人說“跳槽”就是公司之間薪資水平比較的直接結(jié)果，雖然過于絕對(duì)，因?yàn)閱T工離職的原因多種多樣， 美世的專項(xiàng)調(diào)研表明，薪酬僅列導(dǎo)致離職原因的第六位 但薪資外部比較結(jié)果如果不公平的話，當(dāng)然相對(duì)容易引起員工流失。美世每年都在全國范圍內(nèi)組織各種行業(yè)和地區(qū)的薪酬市場調(diào)研，就是為幫助企業(yè)了解薪酬市場信息，以便作出競爭性調(diào)整。

　　3、差距不合理不公平

　　差距太小不公平(近似于平均化)，差距太大也不公平。有一位采購主任，平時(shí)拿著一份不錯(cuò)的薪水，倒也工作蹋實(shí)。但是自從一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的　薪資，竟然數(shù)倍于他。而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個(gè)“二傳手”，有什么事都“Pass”給他干，使他再也不能忍受，憤而“立誓”跳槽�？梢�，薪酬本身是讓這位采購主任滿意的，但真正促使他離開的原因是薪酬差距不合理。

　　4、模糊工資不公平

　　“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一部分企業(yè)中流行。許多企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補(bǔ)充，多為臨時(shí)性、一次性或年度性的獎(jiǎng)金。其初衷有不少正是為了彌補(bǔ)正式薪資的不公平。但事實(shí)上，許多員工又會(huì)對(duì)“紅包”的公平性提出質(zhì)疑。原因是“紅包”給付的標(biāo)準(zhǔn)不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。

　　5、談判工資不公平

　　通�，F(xiàn)在的招聘程序中都會(huì)有雙方進(jìn)行薪資談判這個(gè)程序。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個(gè)已制定薪酬范圍，而針對(duì)應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等在這個(gè)范圍內(nèi)定奪。如果企業(yè)沒有薪酬范圍，而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來定薪，就會(huì)擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源頭。

　　二、如何實(shí)現(xiàn)公平的薪酬體系

　　其實(shí)，這些種種的“不公平”現(xiàn)象歸結(jié)起來，都是薪酬與職位職責(zé)、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。因此，在美世咨詢公司著名的人力資源管理模型 3P模型中，職位、績效、能力是共同決定薪酬的三個(gè)因素。

　　按崗位付薪，是一個(gè)內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。在這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中，包含了職責(zé)澄清、職位評(píng)估和職位薪資三個(gè)部分。

　　職責(zé)澄清也就是對(duì)職位在組織中的位置、設(shè)立職位的目的、應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)、內(nèi)外部溝通網(wǎng)絡(luò)以及對(duì)該職位任職資歷、能力的規(guī)范描述，通常會(huì)使用職位說明書等類似的管理工具。職位說明書是規(guī)范描述職位分析結(jié)果的工具，具有統(tǒng)一規(guī)范的格式，寫法也很有講究，尤其是在職責(zé)描述欄里動(dòng)詞的選用，將決定在整個(gè)任務(wù)中該職位承擔(dān)的職責(zé)范圍。在這里要強(qiáng)調(diào)的是職位說明書并非是人力資源部門或直線管理者強(qiáng)加給任職者的，而是應(yīng)由管理者和任職者雙方溝通后達(dá)成一致的結(jié)果。雙方一致認(rèn)定的職責(zé)，是公平、滿意的薪資給付的前提。

　　當(dāng)然，職位說明書除了作為崗位薪酬的最主要依據(jù)之外，還可以作為招聘、業(yè)績管理和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的輔助工具。

　　職位說明書上都會(huì)對(duì)職位名稱有一個(gè)明確，例如XX部經(jīng)理，XX部主管等，有很多企業(yè)都是利用這些抬頭來定薪的，即經(jīng)理作為一個(gè)薪資等級(jí)，主管作為一個(gè)薪資等級(jí)等。但這只是較為粗略的做法。為了更加精確的衡量職位之間的重要度差別，區(qū)分此經(jīng)理與彼經(jīng)理之間應(yīng)當(dāng)存在的薪酬差異，尤其是級(jí)別之間的合理薪酬差距，必須對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。

　　職位評(píng)估是針對(duì)職位的一些重要因素進(jìn)行抽象后，再給予量化的分析與評(píng)定。在企業(yè)進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，而應(yīng)以組織結(jié)構(gòu)圖為基礎(chǔ)，職位說明書為對(duì)象，以保證評(píng)估的公平性。評(píng)估時(shí)，可以借鑒已經(jīng)成熟的職位評(píng)估系統(tǒng)，也可以自己開發(fā)系統(tǒng)，或干脆采用“德爾菲法”成立評(píng)估專家團(tuán)進(jìn)行背對(duì)背打分，對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估。美世咨詢公司采用的職位評(píng)估系統(tǒng)是自行研發(fā)的工具，是根據(jù)數(shù)千家公司的評(píng)估測試結(jié)果，由近百位高級(jí)咨詢師與人力資源管理專家通過研究分析而總結(jié)的方法。經(jīng)過了三個(gè)版本的升級(jí)，目前應(yīng)用的這個(gè)系統(tǒng)僅有四個(gè)評(píng)估因素，十個(gè)維度，在保證評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性的前提下，從使用者出發(fā)，力求簡便、易學(xué)、易用，并且已經(jīng)有成熟的軟件作為評(píng)估操作工具。

　　三、在具體實(shí)施職位評(píng)估時(shí)，有幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：

　　1、成立評(píng)估委員會(huì)進(jìn)行公平評(píng)估，并保證評(píng)估工作的推行;

　　2、一定是評(píng)估“職位”而非“任職者”;

　　3、挑選有代表意義的典型職位進(jìn)行評(píng)估，以免特殊職位的一些非普遍因素?cái)_亂整個(gè)系統(tǒng);

　　4、評(píng)估職位應(yīng)由上而下;

　　5、任何人不能評(píng)估自己的職位;

　　6、評(píng)估結(jié)果應(yīng)通過內(nèi)部平衡性檢驗(yàn)

　　按照評(píng)估結(jié)果給職位進(jìn)行排序和部門之間的職位匹配圖的檢驗(yàn)達(dá)到平衡以后，評(píng)估結(jié)果應(yīng)取得最高管理人/層的批準(zhǔn)方可推行。

　　在取得職位評(píng)估結(jié)果以后，劃分出職位級(jí)別，就可以模擬內(nèi)部的薪酬曲線了。此時(shí)一般參照的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一個(gè)是企業(yè)本身的付薪能力，二是市場的薪酬水平。由于整個(gè)人才市場的開放程度越來越高，在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理時(shí)必須更多地考慮市場競爭因素。因此建議企業(yè)在制定薪酬政策的時(shí)候要考慮市場水平，作出合理的定位。配合薪酬調(diào)研回歸曲線，如果企業(yè)定位在中高線(75分位)，理論上講，該薪酬水平可以吸引市場上75%的人才。在這里有四點(diǎn)需要注意：

　　1、回歸曲線上的點(diǎn)不是真實(shí)薪酬數(shù)值，它是為了企業(yè)能夠使薪酬等級(jí)平滑而用指數(shù)公式模擬回歸的結(jié)果;

　　2、企業(yè)內(nèi)部的薪酬曲線應(yīng)當(dāng)是等比曲線，而不是等差直線，這樣才可以整條曲線上各個(gè)點(diǎn)的導(dǎo)數(shù)相等，以保持公平和激勵(lì)性。舉個(gè)例子，基本薪資是1000元時(shí)，調(diào)薪100元是有激勵(lì)性的;而當(dāng)基本薪資是10000元時(shí)，調(diào)薪100元是沒有激勵(lì)意義的。所以薪酬曲線應(yīng)呈等比數(shù)列上升，而非等差數(shù)列。按照美世咨詢?cè)谥袊?年的薪酬調(diào)研結(jié)果，通常這個(gè)等比數(shù)列的上升率為15%左右。少數(shù)激進(jìn)型的企業(yè)可以達(dá)到30%。

　　3、薪酬級(jí)別應(yīng)是一個(gè)范圍，而不是一個(gè)點(diǎn)，否則就無法體現(xiàn)不同的任職者在同樣崗位上的差異了。通常薪酬范圍的差距為50%，也就是說同一級(jí)別最高薪酬水平是最低水平的1。5倍。

　　4、薪酬級(jí)別之間應(yīng)當(dāng)有部分重疊，以為任職者提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)：升職或提升能力。而且也利于企業(yè)向超過或低于崗位要求的任職者給予適當(dāng)?shù)男劫Y(并不是總能找到恰好符合職位要求的人員的)。重疊過少容易引起官本位現(xiàn)象;重疊過多則不利于鼓勵(lì)任職者承擔(dān)更多的責(zé)任。一般重疊不超過3個(gè)級(jí)別是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。