績效管理讓員工都得A

時間：2022-11-04 12:43:46 員工管理我要投稿

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績效管理讓員工都得A

　　謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，以下是小編整理的績效管理讓員工都得A相關資料，希望對大家有所幫助。

績效管理讓員工都得A

　　著名管理學家、暢銷書作家肯·布蘭查德在談到績效管理的時候舉了一個他教學的事例。

　　他說，在他大學教學的十年里，有時會與其他的老師出現(xiàn)分歧，因為他總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了學生。當同事問他為什么這么做時，他回答道："我計劃用一個學期的時間去教授他們問題的答案。這樣，當期末到來時，每個人都將會得到A的成績。"

　　布蘭查德先生用他生動的教學案例為我們描述了一個有效的績效管理系統(tǒng)以及經(jīng)理在這個系統(tǒng)所扮演的角色。他的教學事例類似于一個有效評估系統(tǒng)的三個組成部分：

　　1、制定目標后，進行作業(yè)計劃；

　　2、在不斷反饋的基礎上完成每天的訓練；

　　3、當所有的作業(yè)完成后，進行業(yè)績評估。

　　在他看來，所有的績效管理工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得"A"。經(jīng)理所扮演的角色不僅僅是個管理者，而更多的是績效合作伙伴和員工的輔導員，是員工績效能力提高和業(yè)績提升的幫助者。

　　目前，我們的許多經(jīng)理正在備受績效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話無疑是為我們開啟了一扇勝利之門。

　　讓員工都得"A"是我們的目標，但這個目標最終要通過員工去實現(xiàn)，所以，為了實現(xiàn)我們的目標，就必須讓員工動起來，使他們參與其中。給每個人確定他們自己的目標，既而通過經(jīng)理和員工共同的努力，不斷輔導訓練員工，使員工獲得實現(xiàn)他們目標的必要資源和能力，最終實現(xiàn)他們的目標。

　　設定目標

　　在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個重要的技能就是如何設定并有效傳達工作的目標。只有你在正確衡量了員工的工作，確立了適當?shù)哪繕瞬⑶‘數(shù)貙⒛繕藗鬟_給員工，你才邁出了有效管理的第一步。

　　績效管理說到底也是一種目標管理，不同的是，績效管理更加有針對性，更加系統(tǒng)，是發(fā)展和豐富了的目標管理。通常，設定績效目標要考慮以下幾點：

　　1.公司的遠景、戰(zhàn)略和任務；

　　2.工作團隊的任務；

　　3.員工的職務說明書；

　　4.員工以前的績效評價；

　　5.員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

　　員工的一切目標都要服從和服務于公司的總體戰(zhàn)略和任務，離開公司目標的員工目標是不存在的。同時，員工的目標與公司目標相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。

　　日本學者中松義郎曾在他的"目標一致理論"里精辟地論證了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關系的公式：F=Fmax×COSθ（其中F代表一個人實際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，當個人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發(fā)揮出的能力最大。

　　職務說明書是一切人力資源管理工作的基礎，所有人力資源管理工作都以職務說明書為出發(fā)點和依據(jù)。因此，職務說明書是制定員工績效目標的重要依據(jù)，同時也是公司目標分解的依據(jù)和落腳點。所以，擁有一份內(nèi)容詳盡、職責明確、標準確定的職務說明書對經(jīng)理的工作顯得極為重要。

　　在分析職務說明書與分解公司目標的基礎上，經(jīng)理還要結(jié)合工作團隊的性質(zhì)、員工以前的績效評價以及員工未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，在綜合衡量的基礎上做出盡可能準確適宜的目標設定。

　　說到目標設定，一定離不開衡量目標的標準，一定要談到SMART這個衡量目標有效性的工具。即員工的目標必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實現(xiàn)的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）以及有截止時間期限的（Timed）。

　　設定目標必須考慮其可衡量性，目標一定是可以控制的，不可控的東西不要寫在目標里，那樣只會導致你在實施業(yè)績評價時陷入被動局面。同時，一定要給員工的目標一個明確的截止期限，沒有截止期限的目標將使員工不知所措，使目標流產(chǎn)。

　　另外，目標是經(jīng)理和員工雙向溝通和認可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會給員工留下為完成任務而完成任務的印象，不利于調(diào)動員工的積極性。所以設定目標時給員工一些發(fā)言的機會，雙方都認可再行確定。

　　業(yè)績輔導

　　管理是一項通過他人完成工作的藝術�，F(xiàn)代管理理論認為，經(jīng)理所扮演的角色應該是輔導員的角色，而非一味地分派任務、監(jiān)督工作。設定目標等于經(jīng)理將指令傳達給了員工。但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過經(jīng)理和員工的合作來實現(xiàn)這些目標。

　　這個實現(xiàn)目標的過程，就是經(jīng)理扮演績效伙伴、輔導員對員工的業(yè)績進行輔導，幫助其清除工作中的障礙，提供領導支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，獲得提高績效的能力。做好員工的輔導員，經(jīng)理應從以下幾個方面著手：

　　1.將員工的目標放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；

　　2.了解員工工作的進展情況；

　　3.了解員工工作中遇到的困難；

　　4.對員工進行培訓；

　　5.對員工的工作進行反饋。

　　輔導員不是越權(quán)干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的'努力去實現(xiàn)。這樣做既激勵了員工的士氣，又鍛煉了員工的自我管理能力，讓員工學會駕御自己的工作。

　　績效目標是員工輔導的重點，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實現(xiàn)其績效目標。因此，績效目標是經(jīng)理著手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對不可以拋開目標不管，將之束之高閣。而是應將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來閱讀和檢查，以便于盡快獲知員工工作的進展情況，幫助員工進行調(diào)整和改進。

　　業(yè)績輔導實際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過程。經(jīng)理就是要通過各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進展狀況，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工的進步。經(jīng)理應將自己對員工工作的看法恰當?shù)胤答伣o員工，鼓勵員工不斷追求進步，以便在目標截止日期到來之前完成工作。

　　業(yè)績評價

　　業(yè)績評價是檢驗工作成果的重要時刻，也是員工關注績效管理的一個焦點所在，因為這個環(huán)節(jié)關乎到他們的晉升、漲薪、培訓以及解雇等重要人事決策。業(yè)績評價做的不好將很可能使員工的士氣落到底谷。這時，經(jīng)理怎么引導員工正確看待績效評價將在一定程度上影響業(yè)績評價的效果。業(yè)績評價是：

　　1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；

　　2.是一個研究如何才能提高績效的機會，而不只是現(xiàn)在的績效水平；

　　3.是一個認可優(yōu)秀和成功的場所；

　　4.是下一年績效目標的基點；

　　5.提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息。

　　業(yè)績評價將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績評價必須要提供的信息。但它們畢竟不是績效評價的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績效能力的提高顯得更為重要。

　　績效評價的結(jié)果必須告訴員工在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。好的方面繼續(xù)強化，不足的方面進行調(diào)整，改進和提高。

　　經(jīng)理必須讓員工明白，績效評價不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實現(xiàn)的能力。也許員工今年的業(yè)績沒有得到"A"，但這不是結(jié)束，而是開始，關鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上。也許通過努力，配合經(jīng)理的指導，明年就可以得"A"，這只是個時間的問題。

　　同時，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問題而影響了正確的業(yè)績評價的分析，影響了績效管理的本來意圖，最好將業(yè)績評價的分析和漲薪的決策分開討論，先討論業(yè)績評價的結(jié)果，再討論漲薪的問題。

　　這樣，我們就能更多地關注于員工績效的改進和業(yè)績的提高，使績效管理始終走在正確的道路上。

　　員工績效管理概念

　　它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃�？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具。

　　績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅(qū)動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理體系�？冃Ч芾淼娜齻€環(huán)節(jié)為：制定績效計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效指導;最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。

　　目前有很多績效管理的方法如常用的MBO(目標管理)、KPI(關鍵績效指標)、360度評價法等等。由于財務指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

　　績效管理體系的理論依據(jù)

　　(一)以關健績效指標(KPI)為核心的績效管理理論

　　關鍵績效指標(keyperformanceindicators)簡稱KPI。KPI法的核心思想是:企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應當只評價與其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)關系最密切的少數(shù)關鍵績效指標。

　　在對關鍵績效指標進行確定時，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績效指標應切中目標，不能籠統(tǒng)，同時要將指標適度細化，并隨情境變化而適時變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績效指標應該數(shù)量化或者行為化，需收集的績效指標的數(shù)據(jù)和標準是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實現(xiàn)的，指績效指標和標準在付出努力的情況下，在適度的時限內(nèi)是可以實現(xiàn)的，避免設立過高或過低的目標;R代表RealistiC，意思是現(xiàn)實性的，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察的;T代表Time一bound，意思是有時限的，注重完成績效指標的特定期限，關注效率。

　　KPI法是一種能將戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具。另外，這種方法自企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關鍵成果領域和關鍵績效指標，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。

　　(二)平衡計分卡理論

　　目前，傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效考核體系已越來越不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求，因為傳統(tǒng)單一的過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力作出評價;另一方面，這些信息只反映出了結(jié)果而沒有反映出導致結(jié)果的驅(qū)動因素。更為重要的是，不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合。鑒于此，企業(yè)界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結(jié)合的策略性評價指標體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。近幾年，BSC在我國的一些企業(yè)中，也得到了不同程度的應用。

　　平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗基礎上提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。

　　平衡一計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務指標來補充說明財務指標，反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標和短期目標之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。

　　平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系實現(xiàn)績效考核、績效改進、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略修正的目標。在平衡計分卡四個指標中，內(nèi)部業(yè)務是基礎，學習與成長是核心，客戶是關鍵，財務是最終目的。平衡計分卡將結(jié)果與原因聯(lián)系在一起，是以因果關系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。

　　(三)360度反饋評價體系

　　360度反饋評價體系(360一degree一feedback)也稱全景式反饋或多元評價，是一個組織或企業(yè)中各個級別的、了解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，并幫助其找出組織及個人在這些方面的優(yōu)勢與發(fā)展需求的過程。

　　360度反饋評價體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理或發(fā)展的目的。

　　360度反饋評價體系較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。同時，通過這種評價方式，人們可以客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏得更多的發(fā)展機會。就一個組織和企業(yè)而言，只有從不同角度、不同來源獲得所有的反饋信息，并客觀地分析和使用這些信息，才能使其克服錯誤的自我觀念、盲目與偏見，作出正確的評價與決策。

　　績效管理體系的意義

　　高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標?

　　(1)能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準;

　　(2)能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責;

　　(3)能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化;

　　(4)能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因;

　　(5)對企業(yè)的關鍵能力和不足之處做到一目了然;

　　(6)能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息;

　　(7)能鼓勵團隊合作精神;

　　(8)能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具。

　　績效管理體系的設計原則

　　為了建立科學有效的績效管理體系.在設計績效管理體系時應遵循以下原則: