員工績效管理方法

　　所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。以下是小編精心準備的員工績效管理方法，大家可以參考以下內(nèi)容哦！

　　在績效管理培訓中，最常見的是針對人力資源人員的，也有針對經(jīng)理人的，針對一般員工的卻很少。當然，也有部分企業(yè)在做內(nèi)訓時，會針對一般員工進行績效管理相關政策的宣講式培訓，主要內(nèi)容往往是企業(yè)的績效管理制度及考核辦法。

　　我自己之前所做的針對員工的績效管理培訓，主要也是以績效管理制度及公司績效管理流程的宣講為主，但我發(fā)現(xiàn)，這種宣講式培訓是“形式大于內(nèi)容”，意義不大，充其量能夠讓員工了解一下公司的政策與流程，對于幫助員工提升自我績效管理能力起不到多大的作用。

　　為使員工績效管理培訓更具有針對性，我對員工績效管理的培訓內(nèi)容做了大量的修改，并在本周做了兩場培訓（新員工培訓及下屬單位員工培訓），自我感覺效果比以前要好很多。

　　以下就介紹一下具體的內(nèi)容：

　　互動話題：“績效是什么？”與“我的績效誰做主？”

　　對于這兩個話題，在兩場培訓中，獲得的答案基本都差不多，學員的觀點主要有：

　　“績效是什么？”：

　　1、績效是上級對自己的評價；

　　2、工作的完成情況；

　　3、績效是目標任務與結(jié)果的對比等。

　　“我的績效誰做主？”：

　　1、自己；

　　2、上級；

　　3、同事。

　　大概用了5分鐘的時間，我收集了部分學員的想法。通過互動了解到，多數(shù)人對于績效是一種“結(jié)果”，以及我的績效是靠“自己”與“上級”共同完成等觀點還是基本一致的，但是卻不全面。

　　收集到學員的觀點后，我賣了個關子，并沒有立刻給出答案，而是引出了幾個案例的討論：

　　案例討論：他們的績效出了什么問題？你會怎么辦？

　　案例1：

　　Jack加入公司從事項目開發(fā)的工作有半年的時間了。Jack在項目開發(fā)方面有豐富的經(jīng)驗和人脈，并且具有很強的開發(fā)能力。在這半年內(nèi)，Jack非常努力，并超額完成了上半年1000萬的銷售任務�？墒�，其上級卻對其工作不滿意，認為Jack主要做的是中低端產(chǎn)品，公司鼓勵的是做高端，提高利潤率，而不在于中低端產(chǎn)品，因此上半年給Jack的考核成績?yōu)椴缓细�。對于此，Jack感到很委屈，自己明明完成了銷售任務，為什么得到這樣的結(jié)果。

　　案例2：

　　Amy是公司人力資源部新晉升的薪酬主管。在晉升前，她作為薪酬專員主要負責薪資核算、人力成本匯總及社保福利手續(xù)的辦理，她工作細致、勤快。晉升后，她開始負責薪酬激勵政策與相關制度的設計與實施，這對她而言很有難度，盡管她很努力，可是所設計的薪酬激勵方案總是不得要領，她自己感到很受挫，上級也感覺失望。

　　案例3：

　　Mike在公司會計部做成本主管已經(jīng)3年多了，他對于公司成本核算與分析、成本管理等工作已駕輕就熟，并為公司成本管理作出了很多成績�？勺罱�，他越來越不喜歡這份工作，感覺現(xiàn)在的工作已無任何挑戰(zhàn)和新意，認為總是做同樣的工作、非常枯燥，因而對于工作明顯興趣不足，甚至還時不時出現(xiàn)一些錯誤，領導多次與其談話，但問題依然存在。

　　案例4：

　　Bill是生產(chǎn)部的生產(chǎn)管理專員，他從事該工作有兩年多的時間了。他工作很認真，在接到訂單后，總是能夠迅速安排生產(chǎn)計劃，并協(xié)調(diào)車間完成生產(chǎn)任務。然而，Bill每年的考核成績都只是合格，并且這兩年一直沒有得到晉升，自己感到很困惑。其上級則認為，Bill的能力和工作積極性都不錯，但總是會出現(xiàn)一些情況：包括生產(chǎn)計劃尚未溝通，直接發(fā)給車間；多次出現(xiàn)，與他關系較好的車間提報申請生產(chǎn)設備，未經(jīng)上級許可即給予調(diào)撥，造成其他車間生產(chǎn)任務受到影響。其領導多次溝通，可他還是屢錯屢犯。

　　以上案例，盡管現(xiàn)實中不見得這么極端，卻很好地體現(xiàn)了實際工作中員工常見的績效問題。大家分別對案例中的人物進行了逐一分析，并且給出了以下觀點：

　　1、Jack：目標設定不清晰、未進行分解，與領導之間溝通不到位（到最后才發(fā)現(xiàn)任務完成出現(xiàn)了問題）；需要設定更加明確的目標。

　　2、Amy：不具備薪酬政策與激勵方案設計的能力；需要加強方案與制度設計能力，如果確實不適合則轉(zhuǎn)崗。

　　3、Mike：對工作的興趣和意愿不足；應該加強學習，與領導溝通職業(yè)發(fā)展。

　　4、Bill：良好的反饋習慣未形成，與領導溝通也存在問題；應該加強任務反饋的學習，形成良好的習慣，及時與領導進行溝通。

　　通過對幾個案例的討論，大家對于“績效是什么”，“績效是需要自己管理的”等這些觀念已經(jīng)有了初步的認識，接下來，我開始給大家講解課程的目的，主要包括三方面：

　　1、讓員工了解自己的績效與什么因素相關；

　　2、如何管理好自己的績效；

　　3、了解績效與能力的關系，如何進行能力管理。

　　績效與績效管理流程

　　關于績效的概念，通過案例的討論，大家已經(jīng)非常清楚了，可以歸納為以下公式：

　　績效=（能力X意愿）X上級溝通/目標

　　關于績效管理的概念，通�？梢越忉尀槭且环N流程。但是，很多企業(yè)，卻往往沒有把績效管理流程作區(qū)分，常常把績效管理的組織流程作為所有人的績效管理流程，這實際上是不對的。

　　在績效管理中，不同角色，其績效管理的流程應該不同。以下可以做一個對比分析：

　　對于員工這一角色，其績效管理的對象是自己的目標任務，因而是自我績效管理流程，具體可概括為：目標設定→目標執(zhí)行與反饋→績效分析總結(jié)→績效改進與發(fā)展。

　　對于經(jīng)理人這一角色，其績效管理的對象是團隊（重點是對下屬），因而是下屬績效管理流程，具體可概括為：目標設定與分解→績效輔導→績效考核→激勵與指導改進。

　　對于HR這一角色，其績效管理的對象是公司績效管理工作的組織，因而是員工績效管理組織流程，具體可概括為：目標設定組織→過程績效考核/回顧組織→績效考核組織→結(jié)果應用。

　　自我績效管理方法與技巧

　　第三部分是自我績效管理的方法與技巧，這個部分，主要介紹的內(nèi)容包括：

　　1、目標設定的方法。講了兩個故事“離成功只有半公里”和“黑人的愿望”，目的是為了說明績效目標設定的重要性；接下來介紹了“績效管理的六個步驟”；然后，對于什么是好的績效目標做了說明“體現(xiàn)組織目標、符合SMART、有行動計劃及與上級溝通一致”。

　　2、目標執(zhí)行與反饋。重點是對目標完成情況與目標的偏差分析，包括時間的偏差、工作內(nèi)容的偏差以及目標和目的的偏差；反饋，重點需要強調(diào)反饋的重要性，我引用了層級聽到的一個優(yōu)秀培訓師的一句話“最好的員工一定是懂得及時匯報工作的員工”。

　　3、績效分析總結(jié)。對于多少人來說，每年認真對自己的工作做一次分析總結(jié)是很有必要的，應該分析三方面：做了什么、做得怎么樣，怎樣做到更好。這里我又講了兩個故事“三個老鼠偷油喝”和“墨子訓徒”，是希望員工在于經(jīng)理人進行面談上，一方面要“直面問題”，另一方面，需要注意“雙向溝通、坦誠相待”，只有這樣，才能真正解決問題，同時避免誤會的產(chǎn)生。

　　4、績效改進與發(fā)展。對于績效的改進，首先需要進行績效問題的自我審視，可以從能力、工作習慣、態(tài)度、意愿以及與領導的溝通等方面，來分析績效存在的問題；在改進方面，應根據(jù)個人職業(yè)發(fā)展方向，制定能力改進方案。

　　自我能力管理方法與技巧

　　之所以增加這個部分的內(nèi)容，是因為，越來越意識到，績效管理與能力管理是相輔相成的�？冃Ч芾黼x不開能力管理。因此，針對員工的績效管理培訓，必須增加能力管理的內(nèi)容，讓員工了解如何分析崗位能力，如何提高個人能力。

　　討論：崗位能力的分析。這里我列出了一些崗位：招聘專員、銷售經(jīng)理、項目管理人員、研發(fā)工程師、采購主管、一線班組長、人力行政副總裁等，針對每個崗位分別舉出3個能力項。

　　通過討論我發(fā)現(xiàn)，實際上對于一些常見崗位的能力要求，多數(shù)人還是有一些基本概念的，普遍能夠舉出一些最基本的能力，說明能力的概念，還是很容易被大家所接受和認同的。

　　在此，我提出了分析崗位能力的目的，包括：利于了解崗位的特點與要求、幫助分析自身能力水平差距、有目的性的制定能力改進方案及確保個人績效目標達成。

　　接下來，我介紹了能力和能力模型的基本概念，通過“薪酬績效專員”的能力提煉，介紹了能力提煉的思路和方法，并以“溝通協(xié)調(diào)”能力，讓學員了解，能力是可以分級的，雖然不同崗位有同一能力的要求，可是對于要求的水平卻不一樣。

　　最后，我用一個能力改進方案，幫助學員了解，能力可以如何提高：

　　在培訓結(jié)束后，組織大家發(fā)表自己的觀點，幾乎每位學員都發(fā)了言，多數(shù)同事表示對于績效、績效管理以及能力有了更多的認識，其中，以下觀點給我留下了較深刻的印象：

　　1、對于績效管理，以前認為就是考核，現(xiàn)在看來，實際上是如何管理好自己的目標和能力，還有與上級之間的溝通。

　　2、對于目標設定，每年都只是填填表格，很少去想更多的內(nèi)容，現(xiàn)在回憶起來，以前做的目標都過于籠統(tǒng)；做目標還是應該更加具體，并且獲得上級的認同很重要，還有目標設定一定要增加能力提升的內(nèi)容。

　　3、能力管理的思路很好，尤其是“能力改進方案”對員工的能力提升很有幫助，但是，如果由HR組織各部門進行崗位能力設計，由經(jīng)理人指導員工制訂，相信更有效果。

　　看來，這次《員工如何進行自我績效管理》培訓，效果還是不錯的，不過還有很大的改進空間，今后在得在此基礎上進一步完善培訓內(nèi)容和形式，讓課程更有意義，讓學員收獲更多。

　　員工績效管理

　　績效考核的必要性

　　1、績效考核本身是一種績效控制的手段，通過對員工工作業(yè)績的評定與認可，從而激勵員工工作，使員工體驗到工作成就感，增強斗志；同時績效考核也是懲戒的依據(jù)之一，有效地懲戒也是提高工作效率和工作質(zhì)量的有效手段。

　　2、績效考核和薪資管理也有密切聯(lián)系，考核結(jié)果將直接影響員工的報酬，目前很多企業(yè)都在實行績效工資，就是可以通過績效考核手段來進行。

　　3、績效考核結(jié)果可以作為員工升遷、淘汰的重要標準。

　　4、績效考核也是企業(yè)管理決策的重要參考。通過考核結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，從而對企業(yè)培訓工作提供方向。同時，考核結(jié)果也可以提供給企業(yè)中其他職能部門作為決策的參考。

　　績效考核的優(yōu)勢

　　企業(yè)實行績效考核，要公平、嚴格、客觀的考評員工，可以采用直接主管考評、間接主管調(diào)整的方式，考評結(jié)果和評語一定要反饋給被考評人，考評分數(shù)有差別，并配合獎懲措施，才能達到好的效果；企業(yè)采用傳統(tǒng)的考核方式，實行起來會遇到很多困難，CISS跨網(wǎng)通的績效考核系統(tǒng)，是一個很靈活的考核工具，可以根據(jù)企業(yè)績效考核制度，進行靈活設置，幫助企業(yè)將績效考核制度真正執(zhí)行下去。

　　企業(yè)采用電子化績效考核系統(tǒng)，有以下幾點優(yōu)勢：

　　1、嚴格遵守考核分數(shù)保密特性

　　可以通過系統(tǒng)設定使得考核分數(shù)完全保密，不會因為主管與下屬或互相考核的對象間分數(shù)的不保密而造成打分過程不真實；

　　2、自動生成考核結(jié)果

　　每次考核結(jié)果都可以由系統(tǒng)自動算出，不會由于人工計算導致分數(shù)計算不準確的現(xiàn)象，同時也大大節(jié)省了時間成本；

　　3、系統(tǒng)功能靈活

　　考核方式可以靈活設定，由于每家企業(yè)的管理制度不同，因而考核機制也會略有不同，企業(yè)可以利用系統(tǒng)靈活設定考核標準、考核方式等，使考核結(jié)果更加公平、可靠；

　　考核關系可以靈活設定，迎合目前市場上多種考核手段，如360度考核、目標考核等，可以完全將這些管理理念在考核系統(tǒng)中得以體現(xiàn)，從而使考核結(jié)果更加專業(yè)化。

　　4、統(tǒng)計考核結(jié)果更加便捷，方便管理人員隨時查看

　　系統(tǒng)可以記錄歷次考核結(jié)果，有的企業(yè)想統(tǒng)計近幾個月的考核結(jié)果作為晉升或決策所用，那么使用績效考核系統(tǒng)就可以很方便的通過查詢就可以看到統(tǒng)計結(jié)果，大大節(jié)省了人力手工統(tǒng)計的成本；

　　企業(yè)員工績效管理方法

　　一、總體思路

　　(一)考核目的

　　為了全面并簡潔地評價公司設計人員的工作成績，貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合設計人員的工作特點，制定本方案。

　　(二)適用范圍

　　本公司所有設計人員。

　　(三)考核指標及考核周期

　　針對設計人員的工作性質(zhì)，將設計人員的考核內(nèi)容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力考核，具體考核周期如下表所示。

　　考核指標類型 (工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力)

　　考核周期 (項目結(jié)束后，年度/季度/月)

　　(四)考核關系

　　由設計部門主管會同人力資源部經(jīng)理、考核專員組成考評小組負責考核。

　　二、考核內(nèi)容設計

　　(一)工作業(yè)績指標

　　工作業(yè)績考核表(滿分100分)

　　關鍵性業(yè)績指標 考核目標值 權重 得分 新方案設計周期 實際設計周期比計劃周期提前 ?天 20 設計評審滿意率 設計評審滿意率達到 100% 10 項目計劃完成率 項目計劃完成率達到 100% 10 設計的可生產(chǎn)性 成果不能投入施工情況發(fā)生的次數(shù)少于 ?次 5 設計成本降低率 設計成本降低率達到 ?%以上

　　設計完成及時率 設計完成及時率達到 %以上 15 設計方案采用率 設計方案采用率達到 %以上 10 設計改造費用控制率 設計改造費用控制率達到 ?% 10 設計服務滿意度 對設計服務滿意度評價的評分在 ?分以上 10 設計資料歸檔及時率 資料歸檔及時率達到 100% 5

　　(二)工作態(tài)度指標 工作態(tài)度考核表

　　考核標準(滿分100分)

　　指標名稱 標準 得分 標準 得分 標準 得分工作責任心 強烈 30 有 24 一般 18 工作積極性 非常高 25 很高 20 一般 15 團隊意識 強烈 25 有 20 一般 15 學習意識 強烈 20 有 16 一般 12

　　(三)工作能力指標

　　工作能力考核表(滿分100分)

　　指標名稱 標準 得分 標準 得分 標準 得分 設計能力 非常強 20 較強 16 一般 12 創(chuàng)新能力 非常強 15 較強 12 一般 8 溝通能力 非常強 10 較強 8 一般 6 學習能力 非常強 15 較強 12 一般 8 理解能力 非常強 10 較強 8 一般 6 (四)年度績效考核

　　年度績效考核表(滿分100分)

　　標準 得分 無 6 無 5 無 5 無 4 標準 得分 較弱 4 較弱 3 較弱 2 較弱 3 較弱 2 總分 30 25 25 20 總分 30 25 20 15 10

　　指標類型 所占權重 折合分數(shù) 實得分數(shù) 工作業(yè)績 70% 70 工作態(tài)度 15% 15 工作能力 15% 15 合 計 100% 100 特別加分事項：

　　注：特別加分事項需要附相關證明材料 績效考核總評：

　　績效改進意見：

　　期末評價

　　□優(yōu)秀：出色完成工作任務 □符合要求：完成工作任務 □尚待改進：與工作目標相比有差距

　　考核者： 被考核者：

　　年 月 日

　　三、考核實施

　　設計人員的考核過程分為三個階段，構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。

　　(一)計劃溝通階段

　　① 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。

　�、� 考核者和被考核者明確考核期內(nèi)的工作任務、工作重點、需要完成的目標。

　　(二)計劃實施階段

　�、� 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標。

　　② 考核者根據(jù)工作計劃，指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現(xiàn)。

　　(三)考核階段

　　考核階段分績效評估、績效審核和結(jié)果反饋三個步驟。

　　1.績效評估

　　考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標準，對被考核者評分。

　　2.結(jié)果審核

　　人力資源部和考核者的直接上級對考核結(jié)果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發(fā)生的爭議。

　　3.結(jié)果反饋

　　人力資源部將審核后的結(jié)果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。

　　四、績效結(jié)果運用

　　(一)績效面談

　　考評者對被考評者的工作績效進行總結(jié)，并根據(jù)被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。

　　(二)績效結(jié)果運用

　　1. 薪酬調(diào)整

　　設計人員工資與績效考核結(jié)果直接掛鉤，具體有以下標準。

　�、� 年度績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調(diào)兩個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

　�、� 年度績效考核得分在80分到95分(含)的，薪資等級上調(diào)一個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。

　�、� 年度績效考核得分在60分到80分(含)的，薪資等級不變;

　�、� 年度績效考核得分在60分以下的，薪資等級降一個等級，但不低于本職位薪資等級的下限。

　　2. 培訓

　　年度績效考核得分在80分(含)以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。年度績效考核得分在70分(含)以上的員工，可以申請相關培訓，經(jīng)人力資源部批準后參加。年度績效考核得分在60分(含)以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。

　　五、績效申訴

　　(一)申訴受理被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部績效考核管理人員申訴。

　　(二)提交申訴員工以書面形式提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。

　　(三)申訴受理人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

　　受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責人對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工直接上級、共同上級、所在部門負責人進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報公司人力資源部進行協(xié)調(diào)。

　　(四)申訴處理答復人力資源部應在接到申訴申請書的10個工作日內(nèi)明確答復申訴人。

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