與世無爭、人畜無害的“小白兔型”員工，企業(yè)的管理者該如何激勵(lì)他們呢?下面就是小編是就得相關(guān)信息，歡迎大家閱讀!
小白兔員工屬于這樣一類人：與世無爭、人畜無害，沒有明顯的缺點(diǎn)，但是也沒有明顯的優(yōu)點(diǎn)，自愈能力極強(qiáng)，自我保護(hù)能力極強(qiáng)，進(jìn)取心很小，工作時(shí)間上下班都不遲到，但是效率也不高，主要心思在自己的愛好上面。
一名小白兔員工的辭職始末
小王綜合素質(zhì)不錯(cuò)，入職后負(fù)責(zé)公司的后端工作。后端工作主要就是配合前端銷售，工作重點(diǎn)明確，講究溝通和流程。這個(gè)工作做到三點(diǎn)就可以非常有效：充分溝通;推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度;自己遇到處理不了的問題找領(lǐng)導(dǎo)去協(xié)調(diào)解決。
小王經(jīng)培訓(xùn)之后上崗，進(jìn)行一些非重點(diǎn)客戶的推進(jìn)工作：
第一周
很多項(xiàng)目處在擱置階段，沒有實(shí)質(zhì)進(jìn)展，有可能是新接手的原因，所以領(lǐng)導(dǎo)安排他寫了一個(gè)總結(jié)，以了解他的進(jìn)度和問題，也讓小王自己梳理一下手頭工作。同時(shí)按照后端的要求，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度表、周會(huì)議的匯總工作。
第二周
小王有進(jìn)步，但是溝通方式不好。一是害怕犯錯(cuò)，怕暴漏自己溝通中的一些問題，所以喜歡用聊天工具問前端問題，前端銷售習(xí)慣電話溝通，要么回復(fù)不及時(shí)，要么就干脆不回復(fù);二是同一件事反復(fù)問執(zhí)行人員，導(dǎo)致執(zhí)行人員很多抱怨。小王日?qǐng)?bào)、周報(bào)的反饋內(nèi)容合理，但是項(xiàng)目描述不清晰，進(jìn)度明顯落后。
領(lǐng)導(dǎo)給小王提出了解決辦法：周末加班梳理。帶著前端同事與小王在一個(gè)比較安靜和放松的狀態(tài)下，將客戶情況梳理一遍。建立工作備忘表，使得前后端都能夠按照進(jìn)度了解工作進(jìn)程，同時(shí)也簡化了工作流程。加班后還給小王開了一個(gè)“吐槽”飯局，讓他當(dāng)著銷售的面講了一些自己心中的苦，以及對(duì)于團(tuán)隊(duì)的建議，使得前端人員對(duì)于小王有了一定了解和好感。
第三周
領(lǐng)導(dǎo)決定給小王空間，讓他放手去做，并且準(zhǔn)備好了犯錯(cuò)的心理預(yù)期。但是這周小王沒有犯任何錯(cuò)誤，也沒有任何明顯的進(jìn)步。小王學(xué)習(xí)能力并不強(qiáng)，上周積累的一些東西，有些又遺忘了。舊的項(xiàng)目沒執(zhí)行完新的又來了，小王有些應(yīng)接不暇。而基本上現(xiàn)有的流程和必要的知識(shí)點(diǎn)都反復(fù)培訓(xùn)了，后端如果溝通效率高，很快可以完成工作，難度并不高。
第四周
由于這個(gè)組的后端不給力，一些前端的同事就繞過后端直接跟進(jìn)客戶的執(zhí)行。所以實(shí)際上客戶推進(jìn)依然進(jìn)行，小王的周報(bào)也能體現(xiàn)客戶推進(jìn)的結(jié)果，但實(shí)際不是由他做的。
對(duì)于小王采取激勵(lì)的方法已經(jīng)不太奏效，他很忙碌，態(tài)度很好，但是就是不出活，工作停留在表面。領(lǐng)導(dǎo)決定換個(gè)方法，這一次要逼到死角，看看能否釋放出他的潛力。
結(jié)局
領(lǐng)導(dǎo)讓小王下周一早會(huì)第一個(gè)匯報(bào)工作進(jìn)度。果然，他準(zhǔn)備得不理想，匯報(bào)缺乏條理，項(xiàng)目進(jìn)度不清楚。由于前端銷售對(duì)流程也有所了解，基本上小王一旦說錯(cuò)一句就可能被質(zhì)問，但令人驚奇的是他依然淡定，態(tài)度很好……看來壓強(qiáng)也不起作用。
束手無措之際，領(lǐng)導(dǎo)找與其合作的同事研究對(duì)策。一些比較有進(jìn)取心的同事會(huì)選擇周末到公司，解決一些這一周內(nèi)沒有處理完的工作，這類同事一般進(jìn)步都很快速。但是小王極少加班。所以干脆再給他點(diǎn)壓力，工作日放了兩天帶薪假，讓他好好思考一下問題。本意還是留人，畢竟培養(yǎng)人不易。結(jié)果兩天帶薪假之后，小王提出了辭職，領(lǐng)導(dǎo)也沒有挽留。
“小白兔”如何變“獵犬”
首先，領(lǐng)導(dǎo)者一般都可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些具有明顯缺點(diǎn)的員工，但是往往會(huì)忽略那些沒有明顯缺點(diǎn)的人。
那些沒有明顯優(yōu)缺點(diǎn)的人，往往比具備明顯優(yōu)缺點(diǎn)的人更難激勵(lì)。我們過去講短板理論其實(shí)是有偏頗的，一個(gè)各方面都很短的水桶很難多裝水，而一個(gè)擁有長板的水桶，因?yàn)橛幸粋�(gè)支點(diǎn)，你可以圍著這個(gè)支點(diǎn)加板子，加鐵絲，這樣它就能變成一個(gè)很能盛水的大水桶。
其次，小白兔型員工一般追隨力都很弱，追隨力是主觀能動(dòng)性的重要體現(xiàn)，是自己積極主動(dòng)進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力。
內(nèi)在的追隨力，相對(duì)于外在賦予的“領(lǐng)導(dǎo)力”與“壓力”，就是主客觀的區(qū)別。主觀沒有追隨力，客觀的外力都會(huì)被一一化解。培育追隨力是很困難的，有時(shí)候需要較強(qiáng)的刺激，有時(shí)候需要較強(qiáng)的壓力。
更為關(guān)鍵的是，小白兔型員工有自己的成長環(huán)境，可能是習(xí)慣性的拖延癥，也可能是習(xí)慣性的自我保護(hù)，更有可能是習(xí)慣性的低效率。從成長環(huán)境而言：每當(dāng)遇到挫折的時(shí)候，小白兔型員工就會(huì)尋找安慰劑，對(duì)自己說：“沒關(guān)系，我盡力了!”這就如同一場拳擊賽，在沒有被逼到死角時(shí)，每個(gè)人都愿意選擇那個(gè)自己適應(yīng)和舒服的區(qū)域。出色的拳手在被逼到死角的時(shí)候，勇氣卻有可能被極大地激發(fā)出來，爆發(fā)出巨大的戰(zhàn)斗力，從而戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對(duì)手。
這可能就是華為喜歡招募寒門子弟的原因，因?yàn)橐嶅X養(yǎng)家，要還貸款，就只有拼了命保住工作，因?yàn)闆]有選擇，所以比較容易被激勵(lì)。甚至可以這樣講：小白兔型員工一般家庭條件都不會(huì)太差，生活負(fù)擔(dān)并不重，但是未來有可能會(huì)遇到真正的艱難，“小白兔”也有可能變成“獵犬”。
第三，小白兔型員工是可以被激勵(lì)的，但是需要付出時(shí)間和較高的激勵(lì)成本。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來講，雇用一名“小白兔”員工存在風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)期的公司本身就具有較強(qiáng)的不確定性，成本壓力也非常大，對(duì)于快速成長的要求極高，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司沒有足夠的時(shí)間周期來培養(yǎng)小白兔型員工。創(chuàng)業(yè)公司早期一定要避免小白兔型員工的存在。
對(duì)于發(fā)展期和成長期的企業(yè)，如果能夠形成具備感染力的企業(yè)文化，那么有可能實(shí)現(xiàn)小白兔員工的轉(zhuǎn)化。比如早期的華為、發(fā)展期的阿里巴巴，這些成功的企業(yè)背后都有極強(qiáng)的企業(yè)使命感，這時(shí)候的企業(yè)家精神已經(jīng)不僅僅存在于企業(yè)家自身，還存在于大多數(shù)的員工之中。
阿里巴巴在員工入職階段會(huì)進(jìn)行強(qiáng)有力的集體培訓(xùn)，不僅傳遞阿里的文化，還有對(duì)承受壓力的訓(xùn)練，以及潛力的開發(fā)，進(jìn)而形成統(tǒng)一的群體意識(shí)，這點(diǎn)是阿里真正的核心競爭力。
這種激發(fā)潛能的開發(fā)訓(xùn)練從長遠(yuǎn)來講是低成本的，首先這不是拿工作開玩笑而是入職前的演練，其次群體的效果比自上而下的主觀壓力更加有效，這種力量會(huì)將入職者逼入死角，從而爆發(fā)出真正的潛力。潛力爆發(fā)之后形成長板，進(jìn)入一個(gè)激發(fā)狀態(tài)，之后再進(jìn)入工作就比較容易被激勵(lì)。而對(duì)于很難激勵(lì)的員工，企業(yè)也能夠提前發(fā)現(xiàn)，做好應(yīng)對(duì)。
企業(yè)員工激勵(lì)的重要性
1、留住優(yōu)秀人才
德魯克(P.Druker)認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。
2、造就良性的競爭環(huán)境
科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一。”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。
3、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來
在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。
4、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧
美國哈佛大學(xué)的詹姆士(W.James)教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績效=F(能力*激勵(lì))。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績效的影響就更大了。