微軟公司總裁比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“若是有人從我們公司抽走20名最重要的員工，那么我們的公司將變得一文不值�！倍κ⒖萍脊驹趯嵤┮豁椥庐a(chǎn)品開發(fā)項目，新產(chǎn)品的開發(fā)需要各個部門的配合，各個部門也抽調(diào)了經(jīng)驗豐富、技術(shù)過硬的多名員工參加到這個開發(fā)項目中。
但是，項目進展到一半時，營銷部的一位優(yōu)秀的員工帶著重要的生產(chǎn)技能和專業(yè)知識跳槽到了別家公司。項目組長李軍，這個來自研發(fā)部的年輕經(jīng)理，急得像熱鍋上的螞蟻，為重新選拔人才代替這個角色發(fā)愁，不知從何做起。
如果你在經(jīng)營管理一家公司，或者管理一大群員工，你也會有深深的體會，一個公司在競爭中立足、獲勝的希望往往寄托于少數(shù)優(yōu)秀員工的身上。這些關(guān)鍵的員工為公司創(chuàng)造最大的價值、擁有最高的業(yè)績、拓展最大的客戶群，致力于開發(fā)最新的產(chǎn)品和服務、提高質(zhì)量、為公司爭得聲譽等。這比較符合80/20法則的含義：公司中80%的工作是由20%的員工完成的，他們就是“公司最有價值的員工”。
“公司最有價值的員工”被稱為MVP（Most Valuable Person），因為早在1910年，全美棒球比賽中就有了“最有價值球員”（MVP,Most Valuable Player）這一榮譽稱號。
對于致力于追求卓越的公司來說，甄別與選拔MVP是至關(guān)重要的。除了依據(jù)80/20法則外，資源的稀缺性也是甄別選拔MVP的主要原因，這些資源包括管理層精力、對人力資本的投資以及晉升等，所以必須以有限的資源來創(chuàng)造最大的價值，這樣，甄別選拔MVP來為公司創(chuàng)造最大化價值就成了追求卓越公司的理念。
另外，MVP可以成為公司員工的標桿，成為每一位員工職業(yè)生涯發(fā)展的最高目標，拓寬他們在公司的職業(yè)發(fā)展通道，鼓舞和激勵公司內(nèi)部的員工都朝MVP方向發(fā)展。
甄別選拔MVP包括兩種方式：內(nèi)部選拔，也稱為內(nèi)部培養(yǎng)；外部選拔，也稱為外部招聘。內(nèi)部培養(yǎng)，就是通過諸如職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展通道等，從內(nèi)部培養(yǎng)選拔MVP。如今，有諸多內(nèi)部選拔MVP成功案例，比如松下電器的人才梯隊培養(yǎng)制度。但是，從外部甄別選拔MVP，引進新鮮血液是公司保持長久發(fā)展活力的一個重要手段。
由于外部環(huán)境的不確定性，信息的不對稱性，增加了外部甄別選拔MVP的客觀難度，因此本文將側(cè)重討論如何從外部甄別與選拔MVP。
如何為你的公司甄別MVP
正如名言所說，一百個讀者心目中有一百個哈姆雷特。讓每個HR列舉自己心目中MVP，得到的答案可能會相似卻不盡相同。有的經(jīng)理可能說，MVP是與公司的價值觀保持高度一致的員工；而另外一些經(jīng)理說，MVP是公司中那些愛崗敬業(yè)、無私奉獻的優(yōu)秀員工；還有的經(jīng)理說，MVP是把公司利益置于個人利益之上的那些員工，等等。眾說紛紜，莫衷一是，但歸結(jié)起來MVP有以下幾個共同點：
g具有成功開展工作的專業(yè)技能和豐富經(jīng)驗；
g受內(nèi)在工作熱情的激勵，勇于承擔職責；
g致力于為實現(xiàn)公司的價值觀和愿景而努力；
g致力于為提高公司的榮譽而努力。