引導(dǎo)語：什么是背景?就是候選人以往的經(jīng)歷(包括工作時間、崗位名稱、工作職責(zé)、教育經(jīng)歷、薪資水平)、他人的評價等。下面是小編整理的做好背景調(diào)查的方法，與企業(yè)的HR分享。
1、職位：擔(dān)當(dāng)什么職務(wù)?
候選人A在簡歷中寫到“2001年3月--2007年3月在B公司任總監(jiān)”，HR背調(diào)后得知“2001年3月至2006年10月任經(jīng)理，2006年11月被任命于總監(jiān)，2007年3月離職”，A在B公司任總監(jiān)“4個月”而非“6年”
從真實(shí)性的角度來看，A的簡歷并不假，最多屬于信息不周全，只記錄了離職時的職位，但“6年”與“4個月”的差距往往決定了是否可以錄用。
建議：HR在背調(diào)時要了解候選人離職時的職位、任命時間、在任期間的最高職位，將一個問題拆成幾個問題才可能問到位。(思考題：如果離職時的職位低于在同一家公司期間的最高職位，作為HR應(yīng)該問哪些問題呢?如果候選人未記錄這段經(jīng)歷，你查得出嗎?怎么查?)。
2、下屬：下屬人數(shù)多寡是否與管理能力、專業(yè)水準(zhǔn)成正比?
“A在B公司任行政人力總監(jiān)，下屬共11人”，背調(diào)后得知“司機(jī)班5人，保潔2人，廚師2人，前臺1人，行政助理1人”
另一候選人“a在b公司下屬7個人，其中5人做HR各個模塊工作，2人分管行政事務(wù)”試問為一家300人規(guī)模企業(yè)的招HRD你會錄用誰?
建議：下屬的人數(shù)及分工在面試環(huán)節(jié)就應(yīng)該問及，背景調(diào)查時應(yīng)與所在公司的現(xiàn)任HR人員進(jìn)一步確認(rèn)。還是那句話，做背調(diào)，一定要細(xì)。
3、離職原因
公司遷址、倒閉、架構(gòu)調(diào)整取消部門、股東更替、老人身體不好孩子上學(xué)等家庭原因、出國進(jìn)修、有新的發(fā)展機(jī)會(或原公司缺少發(fā)展空間)、人際關(guān)系復(fù)雜、工作強(qiáng)度過大……離職原因林林總總，我認(rèn)為只要合理、真實(shí)都可以接受，即便是由公司辭退也不能說明此人一定不可以為我所用。
“A離職原因是公司出售，原有人員被遣散，證明人是E，A稱E是她的直接上司”。
HR調(diào)查后得知：公司目前仍正常運(yùn)營，A和E同時離開公司，E并非A的上司而是其他部門平級同事。公司現(xiàn)任HR經(jīng)理與A曾共事在同一部門，不愿意正面回答A離職的原因。并在我們做完背調(diào)后主動來電提醒，應(yīng)該在背景調(diào)查時更謹(jǐn)慎些。而事后A來電、發(fā)郵件頻繁解釋離職原因的行為也略顯異常。
建議：如果要調(diào)查離職原因，現(xiàn)任HR、總部HR、候選人離職時的直接上級最有發(fā)言權(quán)。曾經(jīng)共事但離職時已然不是上下級關(guān)系的“上級”，我們就不必打擾人家。所以要主動求證證明人的上級身份。問題是“請問您與候選人共事多久?是從什么時間開始到什么時間?候選人離職時您是否還是她的上級?”
4、工作能力(或業(yè)績)和工作態(tài)度
這部分的問題格外重要，建議大家多做準(zhǔn)備、多設(shè)計一些有驗證關(guān)系的問題。而一般情況下，證明人是不想得罪人、落埋怨、承擔(dān)責(zé)任的，背景調(diào)查中如果聽到最多的回答是“挺好、還可以、差不多”時，HR就要注意了!
面試中A稱每年都可以超額完成任務(wù)，因此多次受到領(lǐng)導(dǎo)嘉獎。
A的老板姓龍，他在回答了一連串的“還可以”之后我問他“和A平級的您的下屬共有幾個?”龍先生答“7、8個吧，都是大區(qū)銷售經(jīng)理”，再問“A在平級中的業(yè)績排名如何?”龍先生答“中等”，再問“您給A漲過薪水嗎，除了工齡工資或者是公司全員普調(diào)之外?”，龍先生想了想回答說“公司里是有調(diào)薪制度的，不過都要通過考核，每個部門只有1、2個名額，還輪不到他”。再問“A提出離職后您挽留了嗎?”龍先生回答“那個時候我很忙沒顧上”，再問“如果還有合作的機(jī)會，您會重新錄用他嗎?”龍先生答“哈，這要看什么機(jī)會。”
建議：問題要使回答是定“量”而非定“性”的評價;詢問“事實(shí)”而非“感覺”;用邏輯關(guān)系來求證事實(shí)(干得好，會加薪;干得好，會被重視;干得好，老板會一直惦記你。反過來講，通常情況下，老板從未加薪、離職時未做訪談、不想再合作的員工業(yè)績未必是真的好，何況是個中層干部)
5、溝通能力、影響力、說明力、人際關(guān)系、團(tuán)隊合作方面
沒有矛盾和沖突的情況下，大家都是一團(tuán)和氣，候選人較好的溝通能力、較強(qiáng)的人際關(guān)系處理能力是在極端狀況下才可以體現(xiàn)出來的。
龍先生是A的直接上司。我問他“A和您意見不一致時他會怎么表達(dá)?”龍先生說“我是他領(lǐng)導(dǎo)，一般情況下他都聽我的，很少有意見不同的時候”……我問“A管理團(tuán)隊過程中，您是否接到過他的下級直接向您進(jìn)行投訴”，龍先生答“這些情況都難免的，誰能保證自己沒有個錯呀”，再問“投訴他是因為什么原因呢?”龍先生答“那誰記得清呀，好幾次呢”。
建議：多留意當(dāng)事人的一些小細(xì)節(jié)。另外，對于當(dāng)事人留的證明人的電話，以辦公室的電話為好，這樣接電話的人，就不是指定人員，而是隨機(jī)的，調(diào)查的真相就更合實(shí)際一些。
6、薪資：敏感話題
很多公司的背調(diào)中會提到這個問題，我認(rèn)為不問最好。一來是證明人未必真了解候選人薪資、HR部門也不會輕易告知具體金額，二來候選人過去的薪資水平受所在行業(yè)、公司效益、工齡、公司薪資制度的影響，最多是個參考值。所以這樣的雞肋不要也罷。
招聘企業(yè)HR客觀評價候選人能力，并與公司現(xiàn)行的薪資制度匹配、用現(xiàn)有同一級別員工的薪水做參考就OK。
建議：避免候選人要得多給得多、要得少給得少的情況發(fā)生，依據(jù)法律法規(guī)同工同酬，公正公平合理的薪酬政策也是留人的一個方式。
7、職業(yè)規(guī)劃
這個問題是我的朋友莉莉-朱朱給的意見。她說有家公司做背調(diào)的時候，提到公司把某某朝哪方面引導(dǎo)比較好或者說提供哪些平臺更有利于該員工的發(fā)展。我覺得這個問題很好。在我們周圍，很多企業(yè)是沒有做到職業(yè)規(guī)劃的，即使有，也只是淺嘗輒止，沒有掌握這個職業(yè)規(guī)劃的精髓。簡單的列舉幾個所謂的員工晉升通道，就算是職業(yè)規(guī)劃了，我覺得，這是對員工不負(fù)責(zé)的。但是，即便是涉及了這些東西的企業(yè)也是鳳毛麟角，而且是難能可貴的。他們畢竟是考慮到了人作為生產(chǎn)的第一要素，充分尊重了員工，視員工為公司的重要財富。
8、員工的優(yōu)勢和不足
這個問題我覺得還是有必要提的。通過他人的描述，結(jié)合其本人的實(shí)際，我覺得應(yīng)該可以給當(dāng)事人一個公允的評價。同時通過當(dāng)事人在上個東家的表現(xiàn)，可以有針對性的用人之長避其所短。關(guān)鍵是看當(dāng)事人是否是自己所需要的。
HR要依據(jù)崗位不同、級別不同設(shè)計不同的背景調(diào)查表，表中的問題要側(cè)重點(diǎn)不同，中高層管理崗位要側(cè)重于識別管理(人員和財務(wù)管理)能力、溝通能力、決策能力、創(chuàng)新能力等方面的真實(shí)性，基層崗位側(cè)重于了解執(zhí)行能力、學(xué)習(xí)能力、工作主動性和離職原因以及需改進(jìn)的方面。
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