引導語：隨著社會的不斷發(fā)展，對人才的需求量也在不斷的增加，HR應如何制定一套完善的方案來吸引求職者呢？
招聘選拔·中小企業(yè)結構化面試應用實踐
摘要： "人"對企業(yè)發(fā)展的重要性正逐步提升，中小企業(yè)的人力資源管理在實踐上與大企業(yè)存在諸多差異，中小企業(yè)初創(chuàng)階段的人力資源管理對企業(yè)的生存、發(fā)展都有重大的影響。本文從中小企業(yè)的實際出發(fā)，分析初創(chuàng)階段中小企業(yè)人力資源管理要點，并以結構化面試在作者所在的初創(chuàng)中小企業(yè)的人員招聘過程中的應用過程為例，總結了結構化面試實際應用的一些關鍵點。
關鍵詞：招聘選拔 中小企業(yè) 初創(chuàng)階段 結構化面試
1 中小企業(yè)的人力資源外部環(huán)境和人力資源管理的主要存在問題
當前中國的人力資源的大環(huán)境是供需不平衡，并且主要表現為結構失衡。大學擴招和"80后"進入人力資源供給在提供了大量可選人力資源的同時也明顯提高了企業(yè)選擇合適人力資源的難度。中小企業(yè)通常組織結構簡單、規(guī)模小、管理層次少但規(guī)范程度低、員工少、決策靈活，在人力資源的管理方面與大企業(yè)有諸多差異。
對中小企業(yè)來說，現實的情況是，一方面企業(yè)由于業(yè)務、發(fā)展需要，需要合適的人才，另一方面卻面臨人員崗位不匹配、招不到人、招到的人留不住、人員流動性大等問題。在社會經濟發(fā)展、人力資源流動性提高等外部因素之外，中小企業(yè)在人力資源管理過程中沒能認清自身的人力資源需求、人才甄選不當、人才素質和企業(yè)需求匹配失當等是中小企業(yè)在初創(chuàng)階段的人力資源管理方面的主要存在問題。
2 中小企業(yè)初創(chuàng)階段人力資源管理的關鍵點
2.1 認清企業(yè)自身的人力資源需求
初創(chuàng)階段的中小企業(yè)，在業(yè)務上處于起步狀態(tài)，通常由一些已有共事經歷或相互熟悉的人組成骨干層，根據實際情況，骨干層可能包括決策、管理、執(zhí)行、操作等的全部或部分層次，規(guī)�？赡軓膸讉�人到一個全面團隊。此階段人力資源管理的主要工作目標是建立滿足業(yè)務要求的各層團隊。人力資源管理的主體可能是一個本身就不健全的人事部門，或者可能就是老板自己。
此階段人力資源管理的首要點是認清企業(yè)自身的人力資源需求。對企業(yè)自身的內、外部環(huán)境和發(fā)展的合理定位是此階段人力資源管理的前提。人力資源需求的具體描述應當是從具體崗位、業(yè)務出發(fā)的，對人力資源的能力、技能、素質、資質等業(yè)務直接相關的明確要求，而不應局限于學歷、工作年限等非業(yè)務直接相關要求。曾經出現過的一味追求高學歷的情況就是對企業(yè)自身的人力資源需求定位偏差的一個典型例子。同時，由于企業(yè)處于初創(chuàng)階段，存在發(fā)展的不確定性，需要將人才對企業(yè)的期望考慮在內，將人員的求職動機和中期穩(wěn)定性包括在對人力資源的需求中。
需求的實際表述可以是定性的描述，也可以根據具體的需求描述采用一定的方式進行量化。
明確人力資源需求的過程同時就是企業(yè)對自己的業(yè)務、運作等進行與人力需求相關分析的過程。實際操作中，人力資源管理的主體一定要和具體的需求崗位的主管領導深入交流并達成一致。
2.2 人力資源的合理甄選
在人力資源的實際招聘選擇過程中，根據上述明確的人力資源需求對候選人進行相關的評價。當前人力資源信息的獲得渠道日益多元化，人才市場的建設豐富了人力資源供求信息，網絡的普及則將人力資源信息的傳播速度以指數方式提高了。然而信息多元化、快速化的同時，人力資源的甄選卻面臨難題。如何以合理的投入從數量眾多的信息中識別出企業(yè)所需的人力資源信息是眾多中小企業(yè)需要實際面對的問題。如果甄選過程跟不上，必然導致企業(yè)無法獲得預期的人力資源。
人力資源的甄選通常對候選人進行包括資料初審、筆試、實踐、面試等的評價。各部分的測評項目設置、表現觀察、結果評估等是實踐過程中的重要環(huán)節(jié)。
測評項目的設置是將對人力資源的需求表述體現為實際可觀察的測評項目的過程。一個人力資源需求表述項目可以體現在多種測評項目中，一個測評項目也可能反映多個需求表述項。例如，候選人的專業(yè)知識既可以在筆試題中反映，也可以在實踐操作環(huán)節(jié)反映。
測評過程中考官對候選人的表現進行觀察，并按照一定的主觀量化標準進行評分。實踐中為了保證觀察的效果，要注意環(huán)境的控制，并通過多個考官觀察的方式，從不同方面對候選人表現進行綜合全面的觀察。
所得出的測評結果將是人力資源甄選的重要依據，但也并不是得分越高越好。在出現不同候選人的多個需求項目得分互有長短時，要進行合理的折中和取舍，同時還要能從多個測評項目的相關性中辨別所得的測評數據，避免偶然或人為的測評誤差。
2.3 注重人才素質和企業(yè)需求的匹配
人力資源的素質構成是多樣的，企業(yè)的需求也千差萬別，企業(yè)和人才都是動態(tài)變化的，所以，企業(yè)無論是在人力資源的發(fā)現、甄選還是利用和開發(fā)過程中都需要將人才素質和企業(yè)需求的匹配放在一個重要位置上。
企業(yè)在在人力資源的甄選階段通過多種方法和工具選擇滿足企業(yè)需要的人力資源，在人力資源的利用和開發(fā)上也要隨時發(fā)現自身對人力資源的需求變化，以及人力資源本身的變化動向，通過持續(xù)的崗位需求分析、員工培訓等人力資源的開發(fā)方式達到人力資源和崗位需求的動態(tài)匹配。
3 結構化面試的應用實踐
結構化面試，也稱標準化面試，是根據所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，對應聘者進行評價的標準化過程。由于吸收了標準化測驗的優(yōu)點，也融合了傳統(tǒng)的經驗型面試的優(yōu)點，結構化面試已成為現代面試的主流。
3.1 應用背景
作者所在的企業(yè)為典型的初創(chuàng)階段的中小企業(yè)。在企業(yè)建立初期，由于人力資源管理流程的欠缺以及業(yè)務要求緊迫，對多個崗位在沒有經過合理分析選擇的情況下就完成了招聘，也為半年后的人力資源振蕩埋下了隱患。對出現的人力資源振蕩進行細致分析后，在后續(xù)招聘過程中采用了結構化面試方法，新員工團隊經過近兩年的考驗，已經成為企業(yè)業(yè)務運作的重要部分。
3.2 結構化面試策劃
3.2.1 構建崗位需求的素質模型
構建崗位需求的素質模型就是從企業(yè)自身的崗位業(yè)務需求出發(fā)，確定人力資源的素質要求。就研發(fā)工程師崗位而言，我們構建了(如下表1所示的)涵蓋知識、技能、溝通與團隊、2年前景、道德等方面的素質模型構成。
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項目
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分類
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權重
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分值
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一般
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較好
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最佳
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指標量化
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知識
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基礎
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10%
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10
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6
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8
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9
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5～10
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專門
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20%
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20
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10
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15
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20
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5,10,15,20
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技能
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應用
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20%
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20
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10
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15
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20
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5,10,15,20
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創(chuàng)新
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5%
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5
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2
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3
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4
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0～5
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疑問
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10%
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10
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0
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5
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10
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0,5,10
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溝通、團隊
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20%
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20
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10
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15
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20
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5,10,15,20
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2年前景
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10%
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10
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6
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8
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10
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2,4,6,8,10
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道德
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5%
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5
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2
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3
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4
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2～5
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其他
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總分
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100
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46
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72
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97
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上述模型構成中，我們針對中小企業(yè)的自身特點以及以前人力資源振蕩的原因分析，增加了2年工作前景這一素質模型構成項，重點考察候選人的2年職業(yè)前景和期望，以此來預計候選人未來2年左右在企業(yè)穩(wěn)定工作的前景。
實踐中，我們堅持人力資源管理部門和實際崗位需求部門共同確定崗位需求素質模型的原則，以確保所建立的素質模型能正確的反映崗位的真實需求，并有利于人力資源甄選過程的實踐操作。
3.2.2 設計結構化面試內容
在確定的崗位素質模型的基礎上，設計具體的測評項目，以在實踐中對具體的候選人進行分析甄選。實踐中，我們和崗位需求部門共同確定了(如下表2所示)素質測評途徑，并設計了相應筆試、實踐操作的測評試題以及面談問題集。
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項目
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分類
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測評途徑/手段
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知識
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基礎
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初步篩選(教育背景) + 筆試
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專門
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筆試 + 實踐操作
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技能
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應用
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筆試 + 實踐操作
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創(chuàng)新
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筆試 + 實踐操作
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疑問
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筆試 + 實踐操作
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溝通、團隊
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實踐操作 + 面談
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2年前景
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筆試 + 面談
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道德
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初步篩選 + 實踐操作 + 面談
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其他
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在實際操作中，我們在實踐操作測評中設置了小組協作項目，在一個輕松的測評環(huán)境中進行結構化面試，由考官現場觀察各候選人在小組協作項目中的表現，從而分析出候選人從專業(yè)知識到實踐能力到溝通協作方面的素質能力。
同時，在筆試中要求候選人描述未來2～5年發(fā)展預期(涉及職業(yè)、薪酬、職位等)，并在面試過程中與候選人深入交流，以明確候選人的求職動機、職業(yè)生涯規(guī)劃、發(fā)展預期等。
3.3 結構化面試實施
為了結構化面試過程的有序進行，我們對通過初步篩選的候選人安排了如下圖1所面試流程。
圖1 結構化面試流程
結構化面試流程中最重要的是順序，通過筆試和實際操作的考試，對應聘者的素質模型可以做出部分評價了，再進行面談可以針對性的提問，對關鍵性問題可以擴展問，便于對已經縮小的范圍再次篩選確定人選。
面試的考官也從多方面綜合選擇。在實踐中我們組建了由人力資源部主管、崗位需求所在部門主管、業(yè)務標桿員工等組成的4～6人的評選小組。小組各成員的評價側重點也互相補充，人力資源部主管通過結構化面試主要對求職動機、薪酬、福利、職業(yè)生涯等方面的考察，崗位需求部門主管(研發(fā)部主管)主要是對知識、技能等專業(yè)業(yè)務的考察。引入人力資源主管和崗位需求所在部門主管外的人員作為評價小組成員主要是避免在評價時受個人的暈輪效應等原因的影響。
3.4 結構化面試結果與分析
對參加結構化面試的6位候選人進行全面評估后，得出如下圖2所示的面試結果;
圖2 工程師崗位的5位候選人的結構化面試結果
從結構化面試的結果判斷，候選人2是最佳人選。在面試評選小組的總結討論中，我們最終確定候選人3為此崗位的錄用人選，將2和5作為后備人選。我們主要的考慮就是在面試過程中，候選人3與公司發(fā)展的2年前景這一素質構成項更匹配。
4 總結與分析
中小企業(yè)自身發(fā)展的特殊性對其人力資源管理實踐提出了實用、易行、快速、效果明確等要求。結構化面試正滿足了這些要求，在中小企業(yè)的人力資源管理中的應用能顯著改善企業(yè)的人力資源管理狀況。特別要指出的，在中小企業(yè)的初創(chuàng)階段，結構化面試的應用能為企業(yè)的生存和發(fā)展提供一個良好的內部環(huán)境基礎，有力避免潛在的人力資源危機。
參考文獻：
[1]盧福財、莊凱 《人力資源管理》 經濟管理出版社 2003年9月第1版
[2]樊宏、戴良鐵《基于行為素質的結構化面試》中國人力資源開發(fā) 2004年10期
[3]秦元元《結構化面試：企業(yè)篩選人才的捷徑》中國人力資源開發(fā) 2004年6期
[4]符益群、凌文輇 《結構化面試題庫是如何獲得的?》 人力資源 2004年Z1期
[5]李明君《招聘中結構化面試的設計與應用》企業(yè)改革與管理 2005年09期
[知識拓展]
建立完善招聘選拔體系的六要素
第一，招聘計劃
招聘計劃就是人們常說的年度計劃、季度計劃、月度計劃。年度計劃源于一年的業(yè)務發(fā)展計劃，季度計劃和月度計劃是在年度計劃的基礎上細化并滾動調整。招聘計(/hr/)劃需要明確招聘哪些崗位、招聘數量、到崗時間，同時還必須明確招聘招聘預算�，F實中多數企業(yè)在計劃這個環(huán)節(jié)其它方面可能做得都不錯，唯獨缺少預算計劃，結果往往導致申請費用時得不到高層的支持。
第二，選拔標準
確定選拔標準，離不開崗位分析，但僅僅依靠常規(guī)的崗位說明書難以解決這個問題。一般的崗位說明書雖也包含了任職要求，但大多比較籠統(tǒng)，更多地是對知識、技能、經驗、學歷、專業(yè)等的要求，缺乏對深層次素質要求的說明，系統(tǒng)性和針對性不足，難以對招聘選拔標準的確定提供有效的支撐。解決的根本辦法是建立崗位的勝任素質模型，不僅明確勝任素質類型，同時也明確了不同崗位對同一素質類型的不同程度要求。
第三，渠道選擇
選擇招聘渠道，不僅要考慮崗位性質、招聘人員特點，還要考慮公司的總體戰(zhàn)略。招聘的首要目的當然是滿足企業(yè)的用人需求，除此之外還有宣傳企業(yè)形象的功能，有些企業(yè)即使招聘一個人，也可能選擇某些影響力極大、費用不菲的招聘渠道，宣傳企業(yè)形象很可能就是其主要目的。招聘網站和現場招聘是多數企業(yè)選擇的招聘渠道，效果在一般情況下都不錯，但不同的招聘網站各有特點，某些專業(yè)性要求很高的崗位，還需要考慮在一些專業(yè)網站、專業(yè)雜志上發(fā)布招聘廣告�？傊�，選擇招聘渠道就如同宣傳企業(yè)的產品，一定要使目標求職者迅速獲知企業(yè)的招聘需求。
第四，素質測評
這個環(huán)節(jié)是多數企業(yè)在招聘選拔管理上最薄弱的環(huán)節(jié)之一。不同類型的崗位應有不同的測評手段，非關鍵性的、專業(yè)性不強的崗位一般通過面試即可，專業(yè)性崗位、關鍵性崗位需要綜合采取多種手段。近年來，心里測評的使用日益廣泛，這種手段的關鍵是測評工具的選擇，它直接影響到測評的有效性。
第五，效果評估
現行的招聘選拔是否有效，需要經過實踐的檢驗，一個完善的招聘管理體系也是需要不斷修正的。效果評估環(huán)節(jié)也是多數企業(yè)在招聘選拔管理上有一個最薄弱的環(huán)節(jié)。
第六，制度與流程
為確保企業(yè)的招聘選拔管理體系高效運作，離不開完善的制度與流程，通過制度與流程規(guī)范人力資源部門和用人部門的職責分工，規(guī)范各個環(huán)節(jié)的行為和行為標準。離開制度與流程的規(guī)范，最終極易導致隨意和人為。