引導(dǎo)語：上海通用汽車有限公司(SGM)是上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產(chǎn)企業(yè)，是迄今為止我國最大的中美合資企業(yè)之一。那么我們一起來學(xué)習(xí)與借鑒通用汽車的招聘策略。
通用汽車的招聘策略
SGM的目標(biāo)是成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際上具有競爭力的汽車公司。一流的企業(yè)，需要一流的員工隊伍。要在一個很短的時間里，客觀公正地招聘選拔到高素質(zhì)的員工來配置到各個崗位，對SGM來說無疑是一個重大的挑戰(zhàn)。
“以人為本”的公開招聘策略
“不是控制，而是提供服務(wù)”這是SGM人力資源部職能的特點，也是與傳統(tǒng)人事部門職能的顯著區(qū)別。
首先，根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和宗旨，確立把傳遞“以人為本”的理念作為招聘的指導(dǎo)思想。SGM在招聘員工的過程中，在堅持雙向選擇的前提下，還特別注意應(yīng)聘者和公司雙向需求的吻合。應(yīng)聘者必須認(rèn)同公司的宗旨和五項核心價值觀：以客戶為中心、安全、團(tuán)隊合作、誠信正直、不斷改進(jìn)與創(chuàng)新。同時，公司也充分考慮應(yīng)聘者自我發(fā)展與自我實現(xiàn)的高層次價值實現(xiàn)的需求，盡量為員工的發(fā)展提供良好的機(jī)會和條件。
其次，根據(jù)公司的發(fā)展計劃和生產(chǎn)建設(shè)進(jìn)度，制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門崗位的實際需求出發(fā)，分層次、有步驟地實施招聘。1997年7月至1998年6月分兩步實施對車間高級管理人員、部門經(jīng)理、骨干工程師、行政部門管理人員和各專業(yè)工程師、工段長的第一層次的招聘計劃;1998年底到1999年10月分兩步實施對班組長、一班制操作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計劃;二班制和三班制生產(chǎn)人員的招聘工作與拉動式生產(chǎn)計劃同步進(jìn)行。
再次，根據(jù)“一流企業(yè)，需要一流員工隊伍”的公司發(fā)展目標(biāo)，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。并根據(jù)崗位的層次和性質(zhì)，有針對性地選擇不同新聞媒體發(fā)布招聘信息，采取利用媒介和人才市場為主的自行招聘與委托招募相結(jié)合的方式。
第四，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評估中心，確立規(guī)范化、程序化、科學(xué)化的人員評估原則。并出資幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進(jìn)行培訓(xùn)，借鑒美國GM公司及其于公司已有的“精益生產(chǎn)”樣板模式，設(shè)計出具有SGM特點的“人員評估方案”;明確各類崗位對人員素質(zhì)的要求。
最后，建立人才信息庫，統(tǒng)一設(shè)計崗位描述表、應(yīng)聘登記表、兩年來，公司先后收到50000多封應(yīng)聘者的來信，最多一天曾收到700多封信，收發(fā)室只能用籮筐收集。這些信來自全國各地，有的還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。為了準(zhǔn)確及時處理這些信件，SGM建立了人才信息系統(tǒng)，并開通了應(yīng)聘查詢熱線。 成千上萬的應(yīng)聘者，成筐的應(yīng)聘者來信，這些都是對SGM人員招聘策略成功與否的最好檢驗。
嚴(yán)格規(guī)范的評估錄用程序
1998年2月7日到上�？茖W(xué)會堂參加SGM招聘專場的人士無不感慨：“上海通用招聘人才門檻高!”那天，凡是進(jìn)入會場的應(yīng)聘者必須在大廳接受12名評估員崗位最低要求的應(yīng)聘資格初篩，合格者才能進(jìn)人二樓的面試臺，由用人部門同應(yīng)聘者進(jìn)行初次雙向見面，若有意向，再由人力資源部安排專門的評估時間。在進(jìn)入科學(xué)會堂的2800人中，經(jīng)初步面試合格后進(jìn)入評估的僅有百余人，最后正式錄用的只有幾十人。
一、錄用人員必須經(jīng)過評估
這是SGM招聘工作流程中最重要的一個環(huán)節(jié)，也是SGM招聘選擇員工方式的一大特點。公司為了確保自己能招聘選拔到適應(yīng)一流企業(yè)、一流產(chǎn)品需要的高素質(zhì)員工，借鑒通用公司位于東德和美國一些工廠采用人員評估中心來招聘員工的經(jīng)驗，結(jié)合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員評估中心，作為人力資源部的重要組織機(jī)構(gòu)之一。整個評估中心設(shè)有接待室、面試室、情景模擬室、信息處理室，中心人員也都接受過專門培訓(xùn)，評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。
二、標(biāo)準(zhǔn)化程序化的評估模式
SGM的整個評估活動完全按標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的模式進(jìn)行。凡被錄用者，須經(jīng)填表、篩選、筆試、目標(biāo)面試、情景模擬、專業(yè)面試、體檢、背景調(diào)查和審批錄用九個程序和環(huán)節(jié)。每個程序和環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)化的運作規(guī)范和科學(xué)化的選拔方法，其中筆試主要測試應(yīng)聘者的令業(yè)知識、相關(guān)知識、特殊能力和傾向;目標(biāo)面試則由受過國際專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的評估人員與應(yīng)聘者進(jìn)行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，并進(jìn)一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門完成;情景模擬是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。如通過無領(lǐng)導(dǎo)的兩小組合作完成練習(xí)，觀察應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)欲望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達(dá)能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對技術(shù)工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習(xí)，未評估應(yīng)聘者的動作靈巧性、質(zhì)量意識、操作的條理性及行為習(xí)慣。在實際操作過程中，觀察應(yīng)聘者的各種行為能力，孰優(yōu)孰劣，注渭分明。
三、兩個關(guān)系的權(quán)衡
SGM的人員甄選模式，特別是其理論依據(jù)與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內(nèi)的心理測驗相比，更注重以下兩個關(guān)系的比較與權(quán)衡：
1、個性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系。公司認(rèn)為：高素質(zhì)的員工必須具備優(yōu)秀的個性品質(zhì)與良好的工作技能。前者是經(jīng)過長期教育、環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結(jié)果，它包含了一個人的學(xué)習(xí)能力、行為習(xí)慣、適應(yīng)性、工作主動性等。后者是通過職業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗積累而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對而言，工作能力較容易培訓(xùn)，而個性品質(zhì)則難以培訓(xùn)。因此，在甄選錄用員工時，既要看其工作能力，更要關(guān)注其個性品質(zhì)。
2、過去經(jīng)歷與將來發(fā)展的關(guān)系。無數(shù)事實證明：一個人在以往經(jīng)歷中，如何對待成功與失敗的態(tài)度和行為，對其將來的成就具有或正或負(fù)的影響。因此，分析其過去經(jīng)歷中所表現(xiàn)出的行為，能夠預(yù)測和判斷其未來的發(fā)展。 SGM正是依據(jù)上述二個簡明實用的理論、經(jīng)驗和崗位要求，來選擇科學(xué)的評估方法，確定評估的主要行為指標(biāo)，來取舍應(yīng)聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應(yīng)聘者已進(jìn)入第八道程序，經(jīng)背景調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)其隱瞞了過去曾在學(xué)校因打架而受處分的事，當(dāng)對其進(jìn)行再次詢問時，他仍對此事加以隱瞞。對此公司認(rèn)為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過錯卻屬于個人品質(zhì)問題，個人品質(zhì)問題會影響其今后的發(fā)展，最后經(jīng)大家共同討論一致決定對其不予錄用。
四、堅持“寧缺勿濫”的原則
為了招聘一個段長，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務(wù)中心的所有人才信息后，發(fā)現(xiàn)符合該職位要求的具有初步資格者只有6人，但經(jīng)評估，遺憾的是結(jié)果一個人都不合格。對此，中外雙方部門經(jīng)理肯定地說：“對這一崗位決不放寬錄用要求，寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。” 評估中心曾對1997年10月到1998年4月這段時間內(nèi)錄用的200名員工隨機(jī)抽樣調(diào)查了其中的75名員工，將其招聘評估的結(jié)果與半年的績效評估結(jié)果作了一個比較分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的評估結(jié)果與現(xiàn)實考核結(jié)果基本一致，這證明人員評估中心的估有著較高的信度和效度。
[知識拓展]
招聘的方法
內(nèi)部招聘的方法有：晉升，從一個較低職位挑選人員到一個較高的空缺職位;職位轉(zhuǎn)換，當(dāng)企業(yè)中有較重要的職位空缺時，從與該職位同級別但相對次要職位的人員中挑選適宜人員填補(bǔ)空缺職位。
通常這種方式用于那些對人員忠誠度比較高，重要且應(yīng)熟悉企業(yè)情況的崗位。它的優(yōu)點是費用少，成本低，能極大提高員工士氣，申請者對公司相當(dāng)了解，能較快進(jìn)入工作狀態(tài)，直接開展工作，而且可以在內(nèi)部培養(yǎng)出一人多能的復(fù)合型人才。它的缺點是人員供給數(shù)量有限，易近親繁殖，形成派系，致使組織決策時缺乏差異化的建議，不利于管理創(chuàng)新和變革
外部招聘的方法較多，主要有：媒體廣告招聘、人才招聘會招聘、校園招聘、中介機(jī)構(gòu)招聘、獵頭公司招聘、海外招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘等。
外部招聘具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”：有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系;能夠為組織輸送新鮮血液。外部招聘也會有它的局限性，主要表現(xiàn)在：外聘者對組織缺乏深入了解;組織對外聘者缺乏了解;對內(nèi)部員工積極性造成打擊等等。
不同的招聘渠道，它的效果是不一樣的，因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身特點，包括財務(wù)狀況、緊迫性、招聘人員素質(zhì)等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當(dāng)?shù)恼衅盖馈１热鐚τ谔幱诔砷L期的企業(yè)，人才需求量很大，對于公司高級管理人員，應(yīng)該采用內(nèi)部招聘的方式，因為這部分人員對公司非常熟悉，對新工作能夠很容易上手，對處于高速發(fā)展中的企業(yè)不會造成較大影響，同時這種晉升的機(jī)會也可以激勵人才，留住人才;對于中低層次的人才，應(yīng)該考慮采用見效快的招聘渠道，比如現(xiàn)場招聘以及時效較長的網(wǎng)絡(luò)招聘。
人才招聘過程中的常見問題及解決對策
(一)人才招聘過程中的常見問題
人才招聘過程中的存在以下常見問題：
1)企業(yè)招聘存在信息不對稱,招聘方對應(yīng)聘者的隱性私人信息不了解
2)無長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，缺乏詳細(xì)的工作分析和職位說明書。
3)招聘人員非專業(yè)化，面試官素質(zhì)不高。
4)沒有建立合理、有效的人才儲備體系,很多企業(yè)只顧眼前利益或當(dāng)前工作，對人才儲備建立重視不夠，一般都是現(xiàn)缺現(xiàn)招
5)缺乏適當(dāng)?shù)某杀绢A(yù)算和效率度量
許多企業(yè)雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財力，仍然找不到合適的人員，或者是招來的人不久就離開了企業(yè)，使得招聘效率越來越低。
(二)完善人才招聘的對策
1)改善或消除企業(yè)招聘中的信息不對稱。發(fā)揮和加強(qiáng)政府的信息調(diào)控作用,建立全面的人才資料庫,將人才誠信等資料建成檔案,可供用人單位有條件查詢,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保證招聘者能夠掌握充分的和正確的信息,以便于招聘方做出正確的選擇。
2)進(jìn)行工作分析，完善招聘計劃。工作分析(又稱職位分析)就是確定組織中職位的職責(zé)以及這些職位任職特征的程序。堤供用于編寫職位說明書和任職資格說明書，以及雇用什么樣的人來承擔(dān)該職位的信息。在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上建立企業(yè)的招聘計劃，即人員需求清單、招聘信息發(fā)布的時間和渠道、招聘小組人選、招聘工作方案及費用預(yù)算等。
3)招聘隊伍專業(yè)化，提高面試官的素質(zhì)。企業(yè)要使其招聘隊伍專業(yè)化,就要]對招聘人員進(jìn)行全面的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)各崗位的職責(zé)要求與變化、招聘部門的作用和職責(zé)、面試的提問技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持續(xù)改進(jìn)、心理測驗知識等。
4)組織有效的面試。面試的成功與否直接決定著招聘的有效性，所以面試過程中.盡量營造獨立、封閉、安靜、舒適的面試環(huán)境，使應(yīng)聘者能正常發(fā)揮出其真正的實力，客觀、科學(xué)、公正地選聘人才。另外，招聘者一定要有客觀、科學(xué)的選人依據(jù)，注意不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個人條件所吸引，要以事先制定的職位說明書和工作說明書為依據(jù)。
5)規(guī)范人才檔案管理、建立必要的人才儲備信息。招聘部門要建立企業(yè)的人才信息庫，錄入暫時不需要的優(yōu)秀人才信息，不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。
招聘工作既是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的范圍，也是企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)。它關(guān)系到每個工作崗位工作人員的積極性和潛能的最大限度發(fā)揮，關(guān)系到企業(yè)凝聚力的最大化。因此，現(xiàn)代企業(yè)要重視人才招聘工作，認(rèn)識到其重要性，充分利用招聘渠道的多樣化為自己公司招聘到合適的人才。