獵頭談職場中的末位淘汰生存法則介紹
社會中的政治和經(jīng)濟密不可分，在職場中職場政治和個人能力同樣密不可分，職場中的精英們個個有能力，懂政治，這一點官場最為尤甚。個人能力表現(xiàn)為時間掌控能力、知識水平、現(xiàn)場問題解決能力，職場政治能力表現(xiàn)為判斷自身所處環(huán)境的能力。以下是小編收集整理的獵頭談職場中的末位淘汰生存法則介紹，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
如果在績效考核之后加上“末位淘汰”四個字，是否就會讓人陡然壓力山大?
這個從字面上就極易理解的制度最早來自通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇。他按照一條正態(tài)分布的“活力曲線”將GE的員工分成三類：最優(yōu)秀的20%，中間業(yè)績良好的70%，以及排最后的10%，并且指出，“一個把未來寄托在人才上的公司必須清除最后的10%，而且每年都要清除，以不斷提高業(yè)績水平和員工素質(zhì)�！�
要讓員工在互相比較的壓力中被激發(fā)出最大的工作潛能，末位淘汰不失為一種有效的制度。但伴隨壓力而出現(xiàn)的信任危機、團隊危機，也是末位淘汰執(zhí)行過程中很容易出現(xiàn)的副作用。
想要激勵員工，又不想破壞公司的團隊氛圍，老板們也確實都在想辦法設計一套更完善的制度。一種方法是將“淘汰”變成降薪、轉(zhuǎn)崗，或者提供培訓機會等不那么決絕的手段，另一種則是不再強制“末位”的比例，也就是即使是末位員工，只要工作成績在及格線以上，就不會被淘汰。
“現(xiàn)在很多公司推出末位淘汰制度，更多是希望將公司文化導向一種積極競爭的氛圍，起一個威懾的作用，而非真要淘汰員工�！钡兄侨肆Y源管理咨詢有限公司副總經(jīng)理李雙也提醒，公司人不要輕易認為公司就真的只是嚇唬自己，有些從高速成長期進入到成熟期的公司的確有裁汰冗員的需求，而末位淘汰在這時是一種針對性強并且操作簡單的方法。
所以如果公司已經(jīng)明確推出了完整的末位淘汰制度流程，那么你還是積極主動地早做準備吧。
兩種易被淘汰的公司人
根據(jù)韜睿惠悅咨詢公司中國區(qū)人才管理咨詢業(yè)務負責人王少暉的經(jīng)驗，一般有兩種員工是被淘汰的高危人群：一種是由于能力欠缺導致業(yè)績結(jié)果差的員工，另一種是本身能力沒有問題，但在動機層面不想做好工作，工作態(tài)度不太好的員工。
“如果是員工能力跟不上崗位的要求，考慮到每個人都有一定的學習能力，公司還不至于當下就淘汰他�！币虼送跎贂熃ㄗh，假如你預判自己可能因能力跟不上而業(yè)績表現(xiàn)不好，可以去向有經(jīng)驗的同事多請教，或者找你的'老板聊聊，看公司是否會有合適的資源可以幫你提高能力，盡力了仍然不行也可以向公司申請轉(zhuǎn)到能力要求較低的崗位上去。
而態(tài)度問題就并非客觀條件可以解決的。即使在淘汰制的壓力下，你還是對自己的工作一直提不起興趣，但又不想真的被淘汰出局，那么你也許需要在條件允許的情況下，給自己放個長假去調(diào)整一下狀態(tài)，或者干脆離開現(xiàn)有崗位，去找自己真正喜歡的工作。
另一種適者生存的問題在于，你是否適應末位淘汰制度本身帶來的競爭壓力。李雙建議，如果你認為自己更喜歡團隊群策群力的工作方式，并且不太能夠接受強調(diào)結(jié)果、短期價值的公司文化，而你的公司又正在推行末位淘汰制度，那就得慎重考慮自己是否要在這家公司長期發(fā)展了。
三個辦法應對末位淘汰
A.明確游戲規(guī)則，以及，隱性規(guī)則
“你必須非常明確，低于什么樣的標準就會被淘汰�！崩铍p說的“非常明確”是指，對于崗位職責、公司制定的目標，你不僅要知道每項指標具體衡量的內(nèi)容，更要清楚指標中評價好、中、差的標準線是什么�！叭绻愕目冃繕酥袑懼愃啤晒ν瓿扇蝿铡@樣的要求，那你必須跟老板確定怎樣才是‘成功’的標準�！�
當你搞明白這些標準都是什么之后，王少暉還建議你找到對業(yè)績影響最大的那幾項指標，“把最多的精力花在最關鍵的指標上自然是事半功倍的。”
但并不是所有的公司都能制定出一套合理科學的績效評估和運作體系。王少暉觀察到，一些企業(yè)雖然有末位淘汰制，但其績效評估指標的可衡量性不高，或者在操作上沒有合理的評估主體，比如將需要上下級、同事都參與的360度評價打分結(jié)果作為績效的重要指標，就比較容易將員工的精力導向處理人際關系上來。
這時候你就需要衡量績效評估背后的各種隱形指標了，可參考的有：公司的績效考核指標能否反映出崗位的價值和貢獻;歷年的淘汰名單是否是大家公認的業(yè)績不好或者工作態(tài)度不好的人;公司的文化是否重視用績效結(jié)果說話等等�！叭绻闼趰徫豢冃У目闪炕员旧泶_實比較弱，并且你也注意到公司在末位淘汰的標準中有一些含糊的內(nèi)容，那么你可能真的需要花一些時間來處理人際關系，別因為過于低調(diào)或者特立獨行而成為不幸被‘潛’的人�！蓖跎贂熣f。
B.掌握業(yè)績的主動性
很少有老板會強行給你指定一個業(yè)績目標，并且毫無商量余地。
李雙說，這正是你掌握自己業(yè)績目標的最好時機，你可以根據(jù)當前的業(yè)務狀況和自身能力向老板提出你認為自己能夠達到的目標，或者對職責不明確、與同事有工作內(nèi)容重疊的部分進行溝通。在這種溝通條件下，老板通常都會綜合給出一個更明確并且更利于你發(fā)揮能力的業(yè)績目標。同時，你也可以借助這個機會，對自己達到業(yè)績目標所需要的資源向老板提出要求。
王少暉還建議，在日常執(zhí)行工作的過程中，你也需要經(jīng)常主動地跟老板反饋工作進展，這樣他能夠明白在整個工作過程中發(fā)生了什么，當進行業(yè)績評估的時候也就不會那么苛責既定的指標了。
C.克服負面情緒
當公司宣布推出末位淘汰制度，辦公室里很容易就充斥著人人自危、互不信任的緊張情緒。先是對新制度的一陣抱怨，緊接著是明里暗里的爭斗開場。
但是制度既成，對于員工個人而言，就只剩下能不能夠?qū)毫D(zhuǎn)化為動力的問題了�！澳阋靼坠就瞥鲞@個制度并不是為了針對誰，而是為了讓公司的整體業(yè)績能夠提升。并且只要你能夠努力去做，不斷地提升自己的能力，通常是不會在被淘汰的行列的�！崩铍p認為，公司人在末位淘汰制度面前若是負面情緒太大，就很容易走到工作態(tài)度不好的極端上，反而增加被淘汰的可能性。
如果最后被淘汰
A.基本權(quán)益保障
《最高法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋(四)(征求意見稿)》指出，在勞動合同存續(xù)期間，用人單位通過“末位淘汰”等形式單方解除勞動合同，勞動者以用人單位違法解除勞動合同為由，請求用人單位支付賠償金的，法院應予支持。
這其中提到的賠償金數(shù)量，跟被裁員的情況相同，都是“工作每滿一年支付一個月工資”的標準。
當然，公司若一定要以“不能勝任工作”為由，以末位淘汰的形式跟你解約，在這之前也必須先為你提供培訓或者調(diào)整工作崗位的機會。
B.該不該提前離職?
在公司正式宣布你被淘汰之前，選擇自己主動離職的好處在于，你的履歷上不會有被淘汰的“案底”，尤其是你的未來東家在對你做背景調(diào)查時一般不會輕易發(fā)現(xiàn)。但相應的損失，自然是那筆解約賠償金。
王少暉的建議是，補償金與職業(yè)前途相比還是微不足道的，而且自己主動提出辭職還有機會跟公司爭取一份推薦信。但李雙認為還是應該在經(jīng)濟利益與背景履歷上做一些權(quán)衡，“如果你是因為能力不適合被淘汰，并且打算之后換到其他崗位工作的，那么這段經(jīng)歷不會有太大的影響。但若是你的職位已經(jīng)不再是基礎員工，對自己的職場口碑有一定要求，主動辭職可能會是一個更好的選擇。”
王少暉
韜�；輴傋稍児局袊鴧^(qū)人才管理咨詢業(yè)務負責人、人力資本咨詢副總經(jīng)理
C=CBNweekly
W=王少暉
C：一般有哪些公司會傾向推行末位淘汰制?
W：并不是每個企業(yè)在每個階段都適合用末位淘汰的制度的。如果一個企業(yè)沒有真正的績效壓力，比如在沒有太大生存之憂的壟斷型企業(yè)，實行末位淘汰制度一般來說都只能停留在口號層面�；蛘哂幸恍┕镜臉I(yè)務目標定位并不是主要依賴于人，而是依賴于資源和資金的，那么末位淘汰也是無法真正得到執(zhí)行的。
另一點是，績效壓力必須傳導到了公司的每一層才適合用末位淘汰。如果公司內(nèi)部的績效壓力只是傳導到了高層或者部門領導這一層，那么末位淘汰的目標就不明確了—這種情況下團隊內(nèi)部大家對自己的職責都不明確，或者互相推諉，很難判定誰要被淘汰。
還有要看企業(yè)的文化是否適合。比如國內(nèi)有一些傳統(tǒng)的公司存在傾向于保護老員工的氛圍，那就不適合用末位淘汰制。一般來說，末位淘汰這個制度出來后，必須要讓末端的每一個員工都接受才能夠完全推行，這是需要持續(xù)溝通過程的。
此外，企業(yè)要推行末位淘汰的制度，必須配套有科學合理的績效評估體系和運作體系作為支撐，也需要培訓、招聘等各項后援機制的支持。
C：不同公司之間采用的末位淘汰制度差別大嗎?
W：末位淘汰作為公司績效管理中非常細節(jié)的一項制度，不同公司之間不會有太大的差異。存在差異的一般在以下三個方面：
其一是每個等級所賦予的百分比。如果優(yōu)秀檔的比例高于淘汰檔，說明公司在執(zhí)行末位淘汰上的態(tài)度比較緩和，更傾向于以先進帶動后進，這也是大部分公司常用的方式。而采用優(yōu)秀檔與淘汰檔比例相同，甚至淘汰檔比例更高的公司，則可能是處于強勢改革的階段，正在進行大幅度的人員調(diào)整。
另一個是對“末位”的強制程度，比如一家公司設定了5%的末位淘汰率，但是在執(zhí)行的時候并不是強制每次都要選出5%的員工進入淘汰名單的。也有一些公司是會強制優(yōu)秀檔，這是一種讓大家把焦點集中在優(yōu)秀的同事身上的方法。
而不同公司對“淘汰”的概念定義也會不同，傳統(tǒng)意義上的淘汰是與末位員工解約，但現(xiàn)在更強調(diào)“末位優(yōu)化”的概念，給末位員工提供培訓或者調(diào)換崗位的機會。
末位淘汰制利弊分析：
作為一種有效的激勵機制，末位淘汰制主要包括以下三點：
1.它可以激勵員工積極競爭，爭取進步。當“最后淘汰”在一個企業(yè)或者一個團隊中進行的時候，最后一個人會面臨這樣的壓力，為了避免被淘汰，員工會更加努力。
2.它可以提高企業(yè)或團隊的績效，提高工作質(zhì)量。如果每個人都加倍努力，他會做更多的工作，創(chuàng)造更多的成就，不斷創(chuàng)造好的結(jié)果。
3.可以直接簡單的優(yōu)化團隊，淘汰最后一個人不是孤立的行為，而是同時保留和獎勵那些合格和優(yōu)秀的員工，把位置讓給比被淘汰者更優(yōu)秀的新員工。
當然，末位淘汰制也有其消極的一面，“末位淘汰”的標準是“末位淘汰”，而不是能力，這個標準和正確的淘汰在職人員的標準有很大的不同。在職人員不符合崗位要求，即不稱職、不勝任崗位工作，才會被淘汰，所以，如果“末位淘汰”的標準不全面，不合理，很容易出現(xiàn)意想不到的負面后果。比如最后一個人有能力有資格，或者全部都有能力有資格，而這些有能力有資格的人因為不合理的標準而被淘汰，這是不公平的，有損個人尊嚴的，也是太殘忍的，可能導致企業(yè)或者團隊的不穩(wěn)定。
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