人力資源招聘在面試中的錯誤
現(xiàn)在很多HR面試的時候經(jīng)常會給求職者帶來誤導(dǎo)，由于本身的錯誤導(dǎo)致了很多求職者在求職過程中碰壁，那么HR要想挖掘到更好的求職者，首先面試的時候應(yīng)該注意以下常犯的面試錯誤，詳情請看下文：
美國勞工部最近一項粗略統(tǒng)計顯示，雇傭一名雇員的平均成本是40000美金。另一項調(diào)研表明，雇傭一名雇員的平均成本中，隱性成本占到了總成本的80%.恐怕這就是很多人不相信高達40000美金的重要因素，因為他們沒有考慮到龐大的隱性成本的存在。
大多數(shù)管理者都承認，員工選擇是最困難、也是最重要的決策之一。正如現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得。杜拉克指出的那樣：“沒有其他決策后果會持續(xù)作用這么久或這么難做出。在大多數(shù)情況下，經(jīng)理人所做的職員配備和提升的決策并不理想，三分之一的決策是正確的，三分之一有一定效果，三分之一徹底失敗。”犯錯誤是人之常情，我們不能苛求人力資源招聘 ，但我們可以盡量避免這些錯誤的發(fā)生。
一般而言，在錄用決策過程中，特別是在面試過程中，人力資源招聘容易犯以下一些錯誤：
1.刻板印象
刻板印象是指根據(jù)一個人屬于哪一類社會團體或階層，根據(jù)這一社會團體或階層的人的典型行為方式來判斷這個人的行為。比如說，“北方人豪爽，南方人細膩”，“銷售人員健談，研發(fā)人員木訥”，“男人心粗，女人心細”等等。如果這些說法成了企業(yè)人力資源招聘的固有觀念，他/她就會戴上一副有色眼鏡去看待南方人與北方人、銷售人員與研發(fā)人員、男人與女人，用那些固化的行為模式套用每一類的個人�？贪逵∠蠓从沉斯残�，有利于迅速從總體上把握人的概貌，但刻板印象也有很僵化、不靈活的缺點，抹殺人的個性，并不適用于同類中的每一個人，是人力資源招聘的大忌。
2.同類人偏差
顧名思義，當應(yīng)聘者與人力資源招聘有某些共性/相似性時，人力資源 招聘會 自然而然地表現(xiàn)出對應(yīng)聘者一定程度的偏愛，共性/相似性越多，偏愛程度也就越深、越明顯，應(yīng)聘者也就更容易在激烈的 人才 競爭中占據(jù)有利的位置。籍貫、畢業(yè)學(xué)校、愛好、特長、宗教信仰、性格特點、社會階層等等都有可能存在相同/相似的`情況，因此可以說同類人偏差的影響幾乎無處不在。
其實每一個負責招聘的人員都應(yīng)該意識到自己的職責是為企業(yè)的用人把關(guān)，要為該空缺職位找到最佳的合適人選，而不是為個人擇友把關(guān)，找與自己興趣相投的人來公司工作。尤其是當企業(yè)所招聘的職位種類繁多，職位所要求的特質(zhì)五花八門時，更不可千篇一律地招聘與自己相類似的應(yīng)聘者去填補不同的空缺。
3.首因效應(yīng)
即第一印象。大家都清楚，好的第一印象對應(yīng)聘者影響重大，所有的應(yīng)聘者都希望能給主考官留下積極的印象，并為此使出渾身解數(shù)來展示自己，同時盡量隱藏缺點與不足。人力資源招聘thldl.org.cn需要意識到應(yīng)聘者的這種行為傾向，盡量做到不要被表面現(xiàn)象所蒙蔽。說得更直接一些，這實際上是一個影響與反影響、控制與反控制的相互作用過程。人力資源招聘需要注意應(yīng)聘者對自己的判斷可能產(chǎn)生的負面影響，并努力消除這種負面影響。
近因效應(yīng)：如果兩次見面的時間間隔過長，最早的印象就會逐漸淡漠從而被最近的一次印象所代替，形成近應(yīng)效應(yīng)。兩次的印象在客觀上有可能會截然不同，但因為最早的印象已經(jīng)消失，所以只有靠最近的印象來做出判斷。近因效應(yīng)和首因效應(yīng)在本質(zhì)上是相同的，都是根據(jù)臨時掌握的有限的信息和線索來試圖做出綜合的判斷。為了盡量避免這兩種效應(yīng)帶來的不利影響，有條件的企業(yè)應(yīng)該為所有的 面試 者建立 面試 檔案并留存以備查詢。另外，如果條件允許，企業(yè)最好采取多輪面試、多人參與面試的方法來對應(yīng)聘者做出綜合的判斷。
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